很多新升职的经理主管，除了要适应角色变换之外，还需要快速提升自己的管理能力，其中一点就是怎么让团队成员的责任心越来越强。
01 首先要明白为什么要培养责任感？
职场中总是会看到这样一群人，他们缺乏责任感，不愿意承担责任，绩效低下，他们遇到问题时选择性无视，抱着逃避的心态把问题归责于外部因素或别人，更有甚者心情好了好心提醒一句，否则就闭口不言，因为他们认为那不是他的工作。
反观有责任心的员工呢？他们很少躲避责任，可以自如的讨论面对的问题和挑战，积极主动的去完成任务，实现既定目标，并且能够在执行的过程中自觉反省，做的不好就及时改正，遇到大小问题主动出击，寻找最优的解决方案。
所以，与其在工作中去追究别人的责任，不如对员工进行责任感的培养，团队责任感强了，对于员工可以获得更多的成长机会，对于经理，多了一群可以共同前进的志同道合的人，对于企业，因为有这样一群超级有责任感的人而会发展的更好，走的更远。
02 怎么培养员工责任感？
很多时候，团队经理总是“希望”自己的团队能够拥有责任感，但说起来容易做起来难，先来做一个小游戏（一定要跟着步骤做一遍）。
你作为部门经理，要下达任务了，先让大家准备好一张白纸和笔，按照你的指令，在纸张顶部画一个大圆圈，在大圆圈的正下方画一个稍大一点的圆圈，在上方圆圈的左右两侧各画一个小圆圈，在下方圆圈的两侧各添加一个长方形，马上结束了，最后在大圆圈的底部画两个椭圆。
请问你画了什么？请问是一只熊吗？很大可能不是一只熊而是各种形状的拼凑吧？而如果你这位部门经理在下达任务之初告诉大家要画的像一只熊，那么团队成员是不是完成的更准确呢？所以团队经理单方面的下达任务，把自己的期望蕴含在任务里而不做任何解释不是最好的管理方式，那么说出自己的期望时就一定要明确，清晰，直接，不留任何疑问，而不是错误的以为别人完成任务的期望都能与你内心的期望一致，那么需要怎么做呢？
首先，新任经理要与团队共同设定预期目标。共同设定期望目标，会把自己隐含在任务中的个人期望转变为明确不可妥协的期望，同时也会让团队成员有强烈的参与感，更有利于任务的顺利完成。
那么你在布置任务之前需要明了你的期望需要多大程度的明确，如果你想让团队成员有更多的自主性或提供更大的挑战，那么可以少一些规则和制度约束，反之则相反，明确了任务期望之后，请让有疑问的团队成员提出建议或意见，以达到设定的期望公平而实际，并且人人都愿意接受。
总结起来就是共同设定期望要遵循制度规范和征求意见，才能让任务更加明确清晰。
其次，共同设定了明确期望之后，就需要在执行的过程中给予高度的关注，这可以与幼儿园的找不同的游戏进行类比，你需要投入非常认真的关注才能发现执行过程中会存在什么问题，才能及时寻找问题的解决办法。
作为团队经理，我们必须关注事情的进展，不仅要留意手头工作，还有留意执行任务的人员，多加留意的同时也要表露自己的关心，多走出办公室，巡视对方任务完成的进展，这样可以及时给予他人自己的见解和意见，也能更深入的探究对方正在处理的工作，但要注意针对不同的情况需提供不同的反馈，反馈需要清晰且具有建设性，需要强化我们希望看到的行为，不要显的不真诚和主观臆断，这样才有利于掌控局面的主动权。
同时还需要在遇到问题的时候及时提供资源的支持，主动满足团队成员的需求，而不仅仅只是回应，同时应该尊重团队成员完成任务的自主性，而不是横加干涉。
同时，作为经理，也需要不停的反思，反思自己怎么样才能更好的了解工作进展，思考潜在的挑战是什么？需要确认何时是提供反馈的最好时机？团队成员是否需要提供反馈都需要做到心中有数。
然而，事实是如果你有很多事情，有许多下属，有许多客户，那么你实际上并不能投入足够的精力给执行任务的人，那么就会存在执行任务的人执行的结果偏离了你的理想期望。
比如，有时候你会遇到这种情况，你告诉小明下周四下午3点检查他手上的项目完成情况，你期望小明交给你的是接近完成的项目报告，但小明提交上来的项目进度报告却让你伤透了脑筋，因为报告一是没有完成，二是还有很多地方需要你提出建议，那么这是谁的问题呢？一定是你这位经理的问题，你并没有在任务下达时说明自己的期望。
那么，当这种理想期望破灭的时候，你又该怎么做呢？你是不是会不知如何应对？你是不是会不再信任此人并质疑他的可靠性？甚至你是不是会有挫败感，于是开始采取惩罚措施？千万不要有这样的心理负担，你要做的就是担起作为经理的责任，积极去纠正这些存在的问题，那么要怎么做呢？
最后这个过程就是最后一个重要的步骤——纠正过程。
当然 要仔细想想有哪些人没有达到期望的目标？他们存在什么样的问题？是太拖延了还是出现了负面情绪还是效率低下突然表现不佳？然后再通过工作进行深入的观察，客观的确定问题的所在。
之后则是找到产生这种问题的原因，是动力不足呢还是能力不够？然后针对不同的原因制定应对策略，如果是动力不足，则要考虑是发生在个人层面，还是团队层面，还是企业层面，找到适合激励这个人的动力的措施，然后给与最大限度的激励，如果是能力不足，就要给予培训和经验支持，以达到激励的作用。
万事俱备只差协商了，那么经理就要制定针对谈话的行动计划，重新讨论期望，给予意见和指导，再次提交结果，这个从确立问题，找到原因和协商谈话的过程，经理们需要设想对方所处的环境，并需要选择合适的时间来进行谈话协商，才能事半功倍的建立对方对你的信任感。
03 我们以故事来结尾吧
小王，你所在部门的新任经理，小王刚被分配到一个新的团队，这个团队负责一个比较重要的项目，而这个项目非常吸引人。小王是一位非常出色的个人贡献者，从来没有带过团队，这个项目也存在很多的风险，小王希望能开个好头，她希望确保团队的目标一致，可以高效的执行任务，她找到了她的领导给些建议，她的领导让她组织的大家召开了一次会议，把自己的期望明确清晰的告诉大家，顺便征求大家的意见，以便所有人都能理解任务的重要性和确保行动能保持一致，小王照做了，在执行时及时关注任务的进展并给与意见和资源支持，并及时的纠正存在的问题，与偏离轨道的同事再次讨论任务的进程和期望，最终任务得到了圆满的结束，从此小王也坐稳了她的经理之位。
与君共勉。
The End
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