本文作者在电力企业从事信息化工作近6年，深知IT系统建设和运维工作的繁琐和不可控性，经常有这样的疑问，“看看别人家是怎么做的呢？”。此次有幸到世界100强华为公司质量与流程IT管理部亲临现场进行调研，颇有收获，现在发挥简书的风格，跟大家一起分享讨论下!
华为的信息化规模
| 类型 | 数量 | 单位 |
|---|---|---|
| IT员工 | 7500 | 人 |
| 业务应用 | 800 | 个 |
| 数据中心 | 70 | 个 |
| VM虚拟机 | 400,000 | 台 |
| 网络带宽 | 185 | Gbps |
| 数据总量 | 320 | PB |
| 内部用户 | 100,000 | 人 |
| 机柜数量 | are neat | $1 |
| 机房面积 | 13，000 |
供应商合作模式
1. 人员外包 供应商只提供人力，不参与项目管理，建设工作全部由甲方负责完成；这种模式的关键在于招聘和人员管理；缺点是供应商附加值低，人员流动性大
2. 项目外包 供应商负责独立交付，甲方负责交付质量的把关和验收；此模式的关键在于项目交付的质量把控；需要和供应商共建质量保证体系和项目管理体系来改进交付质量
3. 服务外包 供应商的绩效由SLAs、里程碑、交付成果质量、业务价值等来度量，是产品级别的外包、运营和维护的外包；此模式的关键在于管理创造客户价值；供应商可以负责整个产品的支持和维护，有助于供应商在本领域内的知识积累和保留，有利于促进供应商致力于长期的投资和持续改进。
华为公司信息化建设
华为公司内部的信息系统建设，均采用基于项目的外包模式。
- 按照业务分类 IT实施开发、测试、维优；IT产品分析设计；IT解决方案分析设计；软件包类
- 按照供应商分层 将供应商划分为5个等级的信任度，建立供应商资源池地图，推动供应商聚焦领域，提升供应能力，提高交付质量）、
- 按照领域分蛋糕（基建网安、IT技术与架构、办公IT、解决方案、IT应用实施-BI、IT应用实施-PLM、IT应用实施-ERP）。
华为公司的项目外包模式更注重自身对产品质量的管控，华为的IT部门（负责内部信息系统建设）有2500名员工（其中500多需求和开发人员），另外有5000名外包人员，每个项目经理带领一个团队。甲方人员负责需求分析、制定解决方案、系统规划、系统架构，负责与系统用户交互，乙方负责详细设计、代码开发、测试，甲方技术人员掌握核心开发技术，掌握系统代码，具备对乙方代码质量的鉴别能力。将项目划分等级，不同等级的项目对项目经理、任职要求、工作年限有不同要求。其IT部门成立了公司的专家团队（应用、数据、技术、业务）。
IT产品实施流程
IT产品的实施流程包括6个阶段：
- 概念阶段
- 方案阶段
- 实施阶段
- 验证阶段
- 执行阶段
- 关闭阶段。
IT产品参与人员角色及职责如下：
- 项目经理：制定项目管理计划、采购需求、招投标、合同履行、验收付款、版本监控/进度管理/问题风险管理、试运行、版本评价、总结关闭等；
- 系统工程师：产品架构设计/优化、产品设计指导等；
- 业务分析师：产品需求分析、产品需求定义、产品需求管理及验证等；
- 实施工程师：开发；
- 测试工程师：测试；
- 质量保证工程师：负责交付件检查；
- 配置管理员：系统配置管理、配置审核及建立基线。
- 质量保障工程师和配置管理员：从项目概念阶段即开始参与项目，直至项目关闭。
全流程中设置了5个关键检查点（KCP）：确认需求分析报告、确认需求规格、合作分包执行、准入验收、验收审核。
华为IT需求管理
1. 组织管理
- IT投资决策：华为成立跨部门团队统一负责IT投资决策，保证流程IT集中化管理，为虚拟组织。公司层面以“变革指导委员会”、“变革项目办公室”为领导机构。
- IT需求管理：公司IT需求管理团队覆盖公司各个业务部门，负责需求评审和授权范围内的小额投资决策。公司层面成立“公司业务变更与IT管理团队（C-3T））”，各业务域设置“领域需求管理团队（Sub-RAMT）”，各地区设置“区域需求管理团队（R-RAMT）”。一个RAMT成员一般是6-8人，由IT人员牵头，包括IT专家和业务代表。
- 需求全生命跟踪管理：每个需求管理团队有一名端到端负责人，负责需求的全生命周期管理，负责提醒、通报当前处理人。
2. 流程管理
下图为华为公司BT&IT需求管理流程图，目标是快速解决业务在使用IT过程中的痛点和诉求。每年编制年度需求规划，占全年工作量的80%，另外20%为日常零星需求、临时需求。
- 需求收集：需求提出包括两种情形，一是用户直接在需求管理平台中直接提出，适用于日常零星需求；另一种是需求管理团队主动收集，包括访谈、调研、领导讲话、社区等渠道中发现的IT需求，适用于年度规划或IT项目需求收集。年度规划由业务部门使用《需求跟踪矩阵》主动收集需求，作为规划输入，规划结束后归入IT项目，由各业务部门的需求接口人导入需求管理平台。IT项目由项目组使用《需求跟踪矩阵》主动收集需求，经过业务主管确认后，由项目组的需求接口人导入需求管理平台。
- 需求评审：由各需求管理团队（RAMT）中的业务代表、解决方案专家主导对需求进行分析评审，主要包括：确认需求合理性，决定需求是否要做，决定应由哪个项目承接等。对于一些负责重要需求（包括跨领域或跨产品、流程/IT综合、有争议的需求等）可以发起有RAMT团队评审决策，把分析结果和建议提交RAMT例会进行评审。【SLA时限要求：需求分流2天，需求确认15天】
- 需求实施：分为两个阶段，a、解决方案分析阶段，主要输出需求规格说明书；b、IT实施开发阶段，交付IT系统，包括待排版本、启动开发、开发完成、测试、发布等环节。【SLA时限要求：需求解决方案分析15天】
- 需求关闭：主要是用户对需求交付的实际结果给出满意度评价，对不满意的需求指明原因，以指导需求处理人员不断改进。
3. IT支撑
上述流程（需求收集、需求评审、需求实施跟踪、用户反馈）均通过需求管理平台在线填报、审批、流转，整个过程均可视化，做到可跟踪、可提醒。需求单关联到项目、关联到系统版本。
应用系统监控
从2015年开始，华为对内部的IT系统启动做产品运营，通过产品运营报告展示应用系统的使用情况，建立了产品运营平台（用户分析、行为分析、实时运营、关键业务量、产品质量分析）。
数据指标体系：
- 用户数据（用户量、访问量、用户活跃度）；
- 产品使用数据（页面参与度、页面停留时间、跳出率、弹出率、访问轨迹、各功能/资源使用、按钮提交成功率、按钮平均处理时长、用户满意度）；
- 产品健康度（访问性能、事件分析）；
- 业务数据（业务量、转化率、业务流程效率、办公效率提升、审批通过操作时长、驳回操作时长、业务提交成功率）
系统开发管控
- 敏捷开发与交付 将需求自上而下分解为业务问题、问题解决方案、实现版本、敏捷迭代不同的颗粒度及关注点，通过专题看板的形式进行流水线式的开发，流水线中包含“待确认、需求、分析、待排发布版本、启动开发、开发完成、转测试”等环节，通过看板中任务的拖拉形式来调整当前任务所在的阶段。敏捷开发一般以5-12人为一个团队，大小视项目或任务复杂情况而定。看板的管理应由项目组长或技术经理完成，通过每日例会等形式布置工作并调整任务阶段。
- 开发平台 华为的系统开发平台是统一的，外包无论是项目还是人员均是到华为指定的时间地点，在指定的平台上进行开发。通过统一的平台可以便于统一开展优化，也可以能降低运维的工作量，临时性的任务也便于调集资源进行处置。
- 项目工作量评估 主要还是采用基于功能点的工作量评估方式。在开发工作量上，主要基于对代码量的方式开展评估：通过工具统计代码的部分特征（包括代码行、分支情况、嵌套情况等），评估代码的复杂度，通过复杂度评估出工作所需要的人天，并根据成本基线核算成本，在验收的时候检查成本与工作量的符合程度。
信息系统运维
华为公司有15年以上的IT运营实践，其运维遵循ITIL3.0标准 ，开展以IT服务为导向的运维，采用全球运维理念提升运维效率和质量。目前正在建设统一的运维操作平台，构建故障自动监控及自愈平台。结合云计算、大数据提升系统监控和运维效率也是下一步待解决的问题。
华为公司在处理故障过程中，按照故障的严重程度进行等级划分，其中一级/二级事件工作日要求1h内解决，10min响应；三/四级事件要求8h内解决，非工作日24h内解决。监控人员24小时值班，夜间采用手机接收告警或通知值班。华为公司在重大业务上都会做好保障一级临时处置措施，除非有非常紧急且必要的故障需要到现场。
华为公司基于HP ITSM的运维工具进行了修改，形成一套完善的自动化运维工具平台。事件管理方面，运维过程中若发生故障，采用尽快恢复正常IT服务，使业务负面影响减到最少，保证服务水平。运维安全方面，运维人员通过专门的运维通道和运维工具保证，运维过程有详细的审计日志记录，并通过大数据实时分析日志，判断是否出现运维权限的异常行为如拷贝了机密资料等，极大提升了内部人员的安全隐患。
故障处理经验积累：华为同事认为运维主要还是要靠经验，只有通过不断的积累，才能增加快速定位故障的能力。建议在日常运维过程中应增加知识库管理，充分发挥技术骨干、专家的经验，要把知识的传承工作固化到工作过程中，并设立相应的知识积累检查点，便于知识的积累与传承。对系统的每个模块定责任人CIO，根据事件级别通知人员到位，快速恢复业务，并注意将事件处理和问题处理分开。运维过程中遇到的最大故障问题一般为采用了新技术的系统，因此，为了系统的安全稳定运行，应尽量避免过多使用新产品新技术，待技术成熟后再做引进。
