关键词：创新创业 以不变应万变 突破式
延续性 颠覆性 海星模式 绑架
阿米巴模式 原癌抑癌基因
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1.
自“大众创新，万众创业”的双创政策以来，无论是国家还是企业，都把创新创业作为推动市场进步发展，以及维持企业可持续生命力的重要驱动力。
而以至于人人都在谈创新，好像凡是没有改变世界的创新能力的企业都要被淘汰的错觉。
而在这之前，我们是否有冷静地思考过，创新的定义是什么？创新有哪些形式？哪些情况下和什么样的环境中最需要创新？不同的企业应该采取什么样的创新路径？等等。
2.
对于创新，我们常会把他分成三种情况，第一种是延续性创新，也就是企业基于现有的技术和资源，持续性地进行改良和改进，这也是大多数公司采取的策略。
但缺点就是，这种方法会遇到发展的天花板，总会在某个零界点的位置不增反降。
第二个是突破式创新，也就是一些基于纯技术性的创新，通常大企业由于自身的人才和资源，从而会比小公司更加具有优势，但纵然拥有“黑科技”的创新，到最后仍然被市场淘汰。
就像智能手机技术最早出现在诺基亚，到最后反而没有得到很好的利用，反被科技技术本身不强的苹果所颠覆。
第三是颠覆式创新，也就是虽然可能没有先进的科技技术，但是从不同的角度对既有的技术和应用重新打乱重组，坚持“与其更好，不如不同”的策略，从而通过从低端市场的切入。
实现了对于原有整个市场的颠覆，最典型的例子当属苹果智能手机的异军突起。
所以，我们可以看出，创新并不是一味地“憋大招”，突然掏出来一个科技从而瞬间改变世界。它往往是一个循序渐进的过程，而且它的出现和兴起不在于企业自身的强大还是弱小。
而我们思维中大企业就是缺乏创新，小企业就是没有能力的概念都是有漏洞的。
3.
就拿对于大公司的创新能力来说，我们常常质疑很多昔日的大公司看不到未来机会，从而最终走向衰亡的命运。
但是，往往并不是他们没有创新能力或者资源，或者说也不是他们的负责人不够聪明和没有先见之明。
而是由于他们所有的发展全部建立在过往的基础之上，过度依赖原有的技术、产品和组织模式，从而即使认识到了和看到了创新机会，但是受制于已经形成和非常成熟的组织和资源各方面架构，由此导致我们常常说的大公司的窘境。
我想特别是大公司来说，更加需要“海星式组织”的模式。就像海星一样，失去了一条腿可以迅速自我修复并且不断复制出更多的触角。而对于企业来说，就是对于既有的产品线、业务线和组织架构进行重新分裂组合。
第一，通过对原有的组织架构进行拆分，形成各个独立自主的小机构，让这些新组织根据市场环境和变化，重新调整成本结构。其中，最关键的就在于每个组织之间是相互独立而又互联互通的。
第二，建立内部市场化的竞争机制，让各个新组织之间自主经营自负盈亏，采取优胜劣汰的生态系统，实现充分的市场化竞争。我们熟知的oppo和vivo手机，目前占据国内市场的第二、三位，其实就是由当初的步步高分离出来的小组织，而已经不同于以往的原有模式，实现了新的突破和发展。
第三，推行内部赛马的模式，在由原有组织中分离出来的单个个体之间，彼此独立自主但又互联互通。就比如针对一些企业内部的新创项目，同时让几个团队同时进行研发创新，最后筛选出经过市场考验和用户体验最好的产品团队。
4.
现在很多创业者都会感叹要“回到创业阶段”，就是由于看到组织架构越来越臃肿，企业效率也逐渐降低，整体的创新能力也越来越弱，远远没有最初创业阶段的激情。这也许是所有由小到大所有组织的一个共同的困扰。
而这些情况出现，其实也是在提醒企业可能出现了原癌细胞，如果不尽快进行修复处理，很有可能常此以往将会危及整个企业健康，也将会影响其他主营的业务条线。
说到组织分裂，我们会想到生物界中一种变形虫，也就是我们常说的“阿米巴”，它属于单细胞动物的一类，多生活在水中，身体形状常变化，靠伪足运动或捕食，多为寄生性，它可以通过自身具有极强的复制性和分裂性。
而把“阿米巴”这种生物学范畴运用在企业管理上的，不得不提的就是日本经营四圣的稻盛和夫。被大家熟知的就是，他带领京瓷在四次金融危机中屹立不倒，就是因为其本人重视对于企业管理创新上的原癌细胞的抑制。
由他独创的“阿米巴管理模式”更是为很多管理者和创新者提供了新的视角和方法论。
阿米巴模式首先就是通过对原有的大组织分裂成为各个小的独立经营核算的自由体，每个不同的部门之间，自己独立负责产品的研发、设计、生产和营销，并且建立与市场直接联系的独立的核算制运营，从而保证每个组织之间都能够实现经营自主的最大化。
其次，对于每个部门有成本、收入和利润的独立计算，并且通过计算出每个人每小时的利润创造作为核算指标，从而得出人均利润。然后进行各个部门之间的优胜劣汰的市场挑选，以此实现“全民参与，共同管理”的模式，使得各个组织和员工发挥其最大的能量。
最后，其中最关键的，也是被我们很多即使通过掌握自主分裂解构来规避抑制原癌基因的创新者所忽略的是，在“哲学共有”层面的统一。
我们很多创新者虽然通过不断分裂实现了自主，但是也伴随着长此以往可能丧失最初基因记忆的风险，由此滋生更多新的原癌基因。最为每个创新者不愿意看到的就是，完全脱离管束的另起炉灶。
因此，除了要注重分裂分化之外，稻盛和夫将管理更是上升至了哲学的范畴，一再地强调“利他之心”，并且将其作为“阿米巴”管理的心法。
就是要时刻铭记个体的利益和整体的利益统一挂钩，也就是说虽然组织内可能是各个不同的个体形式，但最终要保证整体的统一性，从而实现形散而神不散的中央枢纽控制。
所以说，阿米巴模式其实也就是某种意义上的“海星组织”模式，在某种程度上，起到了抑制原癌基因突变和危及生命的危险。
由此，进而防止企业内部不断堆积的冗杂，同时避免对于外界无法感知，或者意识到但是受到原有固化的掣肘。
5.
而回到我们每个个人来说也是如此，我们常常自认为通过获取某种技能和资源就可以安枕无忧。
但殊不知且不论来源于外界的侵扰和威胁，但就单体本身由于对于自身内部的长期依赖，从而最终反而会形成对于自身的绑架，一点点地侵蚀自我。
所以，我们应该在这个多变的环境中，不断持续地获取尽可能多维度的知识和资源。
并且以更加开放的系统姿态，从而让其内化为我们组织内部的“抑癌基因”，以此来防止“原癌基因”的突变带来的毁灭性打击。
