举一个组织中时间稀缺的案例。一家大医院的手术室的安排一般会是慢满的，病人根据病情等排队等待做手术，但总会有一些急诊病人需要做手术，就只能延期本来预约好的手术室。延期意味着加班，工作效率降低，让时间进一步稀缺。解决办法也很简单，专为急救手术预留一间手术室。手术室的稀缺其实就是余闲的稀缺，一旦组织中没有余闲作为缓冲，遇到紧急情况（非预料之中的）就不能正常运转。但是人们自然地会在有很多事要去做时把时间排满，以便能完成所有的工作，一旦时间安排的不那么紧凑，你就会觉得自己在浪费时间而且没有尽全力去做（这是从小道德就要求你做到的）。当然，余闲不能太少也不能太多（U型曲线），太多就浪费，太少就不能处理突发事件。
这间医院是一个典型的“救火型”组织，有三个特点：第一，问题太多时间不够；第二，会解决紧迫问题而非重要问题；第三，它的延期应为会导致层叠效应，致使要去完成的工作量越来越大。对于这样的组织，解决办法就是专人管理组织的余闲，确保是有余闲的。比如银行投资的风险很高，银行家的职能就是专注吸引人的交易，近年来大银行都在设置CSO（首席风险官），用风险评估的眼光去审批金融产品，唯一目标就是监管风险。
另一点就是“带宽”。就像开车打电话（哪怕用蓝牙电话）或者吃东西，交通事故率会成倍上升一样，一味地延长上班时间（加班）会导致生产力下降。没有余闲和带宽沉重的负担都会导致在处理问题时对非紧急事件“敷衍了事”（完成就好），这就造成了美国耗资数亿美元的第一次火星探测器的坠毁。
