《管理的常识》拆书分享－听听管理咨询菜鸟谈管理
第四部分：有效的管理
《管理的常识》这本书在有效的管理这个主题之下，非常深刻地引用了德鲁克先生《卓有成效地管理者》这本书的观点。下面我用一个表格，清晰地比较一下传统管理者和卓有成效的管理者之间不同：
在我们实际咨询的经历中，我们发现，其实很多公司尤其是一些成长中的中小型企业，非常缺乏中层的领导力。
我们发现，很多的主管在做专员的事，很多的经理在做主管的事。当然了，很多中小型企业的主管和经理其实是不脱岗进行管理的，也就是说，他们除了做主管之外，确实还要做很多具体的事务。但是，如果你犯了传统管理者的常见的上述的误区，活该累的是你。
1、对时间的分配
我们见过太多案例，主管做的事情和专员一模一样，专员做什么，主管做什么。我们在实际咨询的过程中，实在不敢奢求这些主管去做部门的计划和总结，我们只是反问他：你为什么在部门是主管？
一般我们会收到这样的回答，“因为我的业务能力好”，“因为我在公司的时间足够长”。这样，我们其实也能从中看出很多企业的用人原则。这还不完全，因为是这样的原因被提拔成了主管，因此，下属在碰到难题或一些其它的工作任务时，通常就会去找主管，不是寻求帮助，而是直接把工作推给主管，还美其名曰“XX主管，您能力强，经验丰富，要不您帮我做一下。”这时，绝大部分的主管会应下要求，本来不属于他的工作因此又要占据他的时间；下属得不到成长，下次面临同样的问题，最后还是主管来收场。主管越来越累，永远都在处理别人的事，而自己没有时间去思考部门的团队建设和整个部门的目标达成。所以我说，活该累的是你。
时间管理最重要的法则：永远要先做重要的事，如果你一直在救火，最终所有的事都会被拖成紧急且重要
2、思维方式
缺乏系统化和全局化的思维也是很多管理者的工作无法有效达成的原因。
文中的作者用这样的语句来阐述传统管理者的思维方式：他们身在什么岗位上，处在什么岗位上，就用什么样的思维方式来看待问题。或者说，他们没有从内心深处觉得，一个企业其实是一个整体的系统，因此有时就会因为他们的一些领导误区而产生部门之间的不合作。而一个有效的管理者，他会认清楚自己与组织的关系，系统化地思考自己在企业当中的位置，与组织一起协同发展。
认真讲段子：据说，千古难题老妈和媳妇儿同时掉进水里，先救谁这个问题之所以称之为难题，也是缺乏系统化思考的表现，你觉得呢？微笑脸（答案在文末）
神秘的围笑
3、对人的培养
我非常想着重讲对人的培养这个观点。
就像我在第一条对时间的分配的案例阐述一样，我们见过太多的主管和经理缺乏培养下属的意识。我经常告诉主管和经理一句话，叫“要给自己的下属犯错误的机会”。我们在实际的工作中碰到的很多案例，主管除了会因为下属把工作抛给自己以外，还会因为觉得自己下属工作能力不足，觉得这么简单的事情自己做了算了，而剥夺下属成长的机会。碰到这样的主管，我通常也是无可奈何，我觉得一个管理者不应该是靠在工作表现比下属好或工作能力比下属强而获得成就感。就如同文中的作者讲的，作为一个管理者，你的主要工作是激励、指导和帮助你的下属发挥长处，避免去用到他们的短处，从而让下属有好的绩效表现。这，才是一个有效管理者的价值体现。
所以，我无比希望，当下次下属拿着难题和他解决不了的问题来找你的时候，请你不要轻易地显示出自己的优良工作能力，反问他一句“那你觉得呢？”。我希望你永远都是在回答下属的选择题而不是问答题。
我无比希望，当下次看到下属面对一个棘手的问题时，你能从旁指导和激励，忍住自己上手去做的冲动，给他犯错误的机会，毕竟，无论是谁都只有历练，才能成长。
最后，用管理大师德鲁克先生的话总结一下：管理者本身的工作绩效依赖于很多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。
还有，如果你永远都不会管理自己的时间，永远都在处理下属的工作，永远在救火；没有全局系统的思维观以及从来都不重视对人的培养，真的，活该你累死。
注：所有图片均来自实际案例
讲真，能问出老妈和媳妇儿同时掉水里救谁的估计只有媳妇儿，老妈一般是不会这么为难你的，嗯，没什么思考方法，想想最近做了啥惹媳妇儿生气的事，赶紧找媳妇儿认错去吧。微笑脸，比心
媳妇儿，我错了
