一、关于“投入-产出-效果”
其实这个表在去年的指南中已出现，可能注意的人不多，也对平时做计划没有什么影响，现在提出高要求了，觉得一下子不太好理解，我认为诚如周军老师所说，“分类表适用于不同情况，放在一起容易混淆，甚至互相矛盾”，而其中搅起浑水的“另类”就是这个“投入产出效果”，难点一方面在于大家（包括我们在内）对“产出”和“效果”、“行动”和“任务”、“行动”与“产出”等几组概念的理解大大地受常识影响（词义本身很简单，但放在一起结合常识就不易一下子转过弯，光“效果”与“产出”的区别和顺序就够受），以及几个词在逻辑和事实上先后顺序问题孰是孰非，另一方面在于这一“类”与其他类别明显存在思维推导顺序的矛盾，即其他大多便于从结果目标推到任务目标，而这一类明显需要和习惯于从“投入”推到“效果”，这顺乎自然没有错处，但一个新的问题（也是去年内部探讨时我提出过的问题，今天大家再次“推”出）产生了：推求的止境何在？即什么程度是我要写在计划书中“结果目标”/效果所在？
个人认为在思考这个问题时切不能忽略地图和计划本身所必然蕴含的“时间”属性和“客户”要素，反过来来说，带着时间轴和明确客户来反思这个问题是不是有助于理解？也就是说，我们制作地图和计划的过程中遇到这个问题时是一定已经首先明确了（地图或计划乃至目标的）时间和（计划、具体目标的）客户，否则在逻辑上前面走过的路是无效的（3C分析本身的过程和结果就含有时间和客户），那么，我们只要思考具体这项行动目标的在这个年/月（时间周期）能为本计划或目标针对的客户（广泛的客户概念，含公司）解决什么问题、或有助于为公司更好地赢得客户即可，无需追到大家所提出的“根本”“本源”“存在”等层面，事实本也如此，我们做2月份的计划根本不会去想我做这件工作是为了实现根本价值或是为了本部门的存在，还有到那时做不到的、暂不想做的、客户暂时不需要我解决的也别提，其实就是一个在去年最初展开计划制定时大家都知道的“结果目标注意避免拔高或宽泛”，说了这么多，也许只是因为受到一组新概念的影响而有必要拨繁就简、理清思路。
据我了解，“投入－产出分析”本身应用于对经济活动的分析，因此在逻辑上也适用于业务部门的有关分析，但加上“效果”后就没见到过具体解释，可能是我们孤陋寡闻，呵呵。但是，俗话说“条条道路通罗马”，我理解这个分类和其他八个分类并不矛盾，我们在实际做地图和计划时大可不必限于做学问之圈或者生搬硬套（认真地看，会发现“机会－命脉－行动”用在写工作计划时同样有点怪怪的），我们选择最适合、最容易为自己理解和应用的类别即可，熟练之后举一反三。
王主任、周老师的意见很好，举例有时更能说明问题，试举（俗语，大意）（举例的过程感觉印证着自己在内刊上一篇观点也是真实体会，即结果目标就是得问问自己究竟想要在这个时间（为客户）做到什么，自然流露，因此结果目标的书写完全不用那么罗嗦，只要你的３Ｃ分析合理，战略方针就能时刻在脑海里指引着你要往什么方向走，那么结果目标就是你要为此努力实现的众多效果和依次效果）：
１、培训
（１）效果：让这批人２月份培训后基本掌握这项技术
（２）产出：熟练掌握教材内容（考试通过）、现场操作至少５次／人
（３）投入：编写教材并集体学习３天，组织考试，落实现场操作环节等
２、学英语
（１）效果：上半年到６月份我要可以开口和老外日常对话
（２）产出：口语对白练习不少于１００小时，新增１０００个词汇量，听懂ＣＣＴＶ９节目
（３）投入：每周２次英语角学习（每次不少于２小时）、每天早晨起来背单词、睡觉前听半个小时英语电视节目
２．２延伸举例：
（１）差距：（尽管考过了ＣＥＴ６级但）还不能和老外进行日常对话
（２）价值模型：学习计划一（共有２个影响因素，先补Ａ后补Ｂ，重点是Ａ）、学习计划二（共有３个影响因素，先补Ｂ后补Ｃ再补Ａ，花最多精力在Ｃ上）……（鱼骨图、价值图）
（３）关键点：（经过价值模型分析得出）自己一是口语对白太少，二是词汇量有局限，三是对标准英语发言的理解有误区
［可能其中之一相比不关键，即去掉，措施同样应经过地图的逻辑进行优选］
（４）措施：同上例
２．３延伸举例：
（１）改变后的好处：到６月份终于可以和老外对话了
（２）对现状的改变：口语对白能力大幅提升、词汇量明显扩充、准确理解了发音问题
（３）如何改变现状：同上例
３、经纪监控（赵总所言例子）
（１）效果：客户的问题都能及时准确得到回复
［注：这里的效果也可以是当月经纪业务事故为０，在这作为年度的结果目标较好，而且很难说这是对现状的改变，因此，在本月，我们得提高要求重新审视，得出我们的差距之一是因为还不能１００％回复导致仍然存在年度目标不能完成的可能性，即隐患仍存，因而建议确立更具体的月度结果目标］
（２）产出： （经过价值模型分析，方案很多，如增加人手）使电脑回复率１达到００％
（３）投入：电脑软件的升级、派谁维护、维护频率等等
４、业务开拓
（１）效果：３月新增利润若干
（２）产出：增加渠道２个，新开卡用户若干
（３）投入：如何开拓渠道、如何增加客户……
５、坐飞机（成睿所言例子）
（１）效果：２月２０日与客户在北京会面
（２）产出：确保早晨９点搭上航班
（３）投入：定好闹钟，６点起床、３０分钟内出发、打的
备选：请某某人７点半在楼下接我
二、结果目标、行动目标、任务目标
会上讨论时听到类似“既然这类组合这么难理解，那么实际操作时不如把效果和产出合并理解好了”的说法，我认为万万不能，宁可简化“产出”与“投入”这样一对看似截然对立的概念之间的区分，也不能将“效果”和“产出”等同，原因很简单，因为“效果”和“产出”的背后其实就是结果目标和行动目标，而这两者不正是我们着力区分的吗？倒是行动目标和工作任务在目前的实际操作中常常被同化，但现在也提出了更高的要求，如“任务目标”的提法，其实我记得博士在辅导营业部地图制作的过程中不止一次地涉及到了这个内容，工作任务本身确实就包含着这个任务及其实施者在数量、质量、频率等指标上的要求，将“工作任务”称谓改为“任务目标”是对理论和事实的一种应有的、顺乎自然的完善。
三、阶段性工作的月结果目标
这也是个“老大难”的问题了，今日结算管理部同事再次提出，大家各自发言给了不少建议，我谈谈自己的思路。
郭总提出了一个概念“立项”，我借用一下，姚老师举例的“3个月才完成的一个软件开发任务”，可以看作一个项目（应该没人反对），一个可以列上部门计划的正式项目必定是严谨的，有着自己的一套论证、实施计划、进度、标准等要素，那么在某一个具体的月份甚至某一周，怎么能说没有具体的结果目标可以描述呢？
再放宽一步，即便现在觉得不能准确表达在某个月份该项目的结果目标，我们已做的工作（任务目标）想必也应该是围绕着“行动目标”(项目的诸关键点，否则该项目是不合理的，或者我们的工作是无序的) 来做的吧，那么以此反推不是也可以找到这些“产出”的“效果”吗？
举例，5年建设一座奥运场馆，此项目的5年结果目标不外乎是5年后某时有一座符合国际奥委会要求的可以用来比赛的体育场馆，好的，那么在第3年，如果国际奥委会来检查你发现工地上才挖了一个坑，你觉得你的阶段结果目标完成了吗？恐怕奥委会打算要取消你的主办权了（现实中就发生着类似的状况），有这种验收压力在此（即便奥委会第3年不来找你麻烦，你自己也得知道该怎么做），你能你敢不知道自己的3年、4年的结果目标是什么吗？如此反思我们的软件开发项目，又怎样呢？归根到底是要严格遵循公司地图要求自觉寻求对自身现状的改变。
当然，还有一条思路不排除也是一种解决可能，即“滚动计划”概念，你这项工作的结果目标周期就是3个月，到时交货，中间你自己看着办，其他的目标依旧按月制订。但这与公司目前对绩效管理的具体要求不符。
四、竞争战略和战略方针
给我的直观感受就是简化了要求，但我个人认为更重要的是进一步理顺了地图要素之间的逻辑关系。之前看诸多营业部战略地图时，常会发现在这一部分能人们竭尽脑汁地进行着SWORT分析、4P分析、波特五力模型分析等等，得出一个个竞争战略，且不说对不对、用没用这，至少这么认真的结果副作用是严重伤害了作为我公司原创的地图本身的结构和逻辑，既然“竞争战略”是你这么老大劲分析出来的，那么你前面那3C和边界条件分析又是干嘛的呢？补充分析？那说明地图前面的设计问题还不够完善。引用结论？明摆不是，地图本身希望的是前面内容能推出后面的战略。再者，战略本身的内容就够广阔了，可能还没等你分析到第6-9部分你的“战略”里就包含了完整的目标内容了，这样看似挺好，但也影响了地图本身的平衡。与其如此，不如就叫“战略方针”吧，给一个基本思路，这个思路包含了“努力方向和预期效果”，挺自然地把结果目标给引出来了，作为地图前后环节之串联也够用了。而这个基本思路的来龙去脉，你仍然可以而且应该用那些种种分析法得出，最后呈现的是五条战略方针。
2009年2月13日
