小李最近升职了，做了主管，但是却不太开心。
我问他原因，他说，有两件事他不知道怎么处理。
第一件事是，和他一起进公司的小王，本来两个人无话不谈，工作上遇到问题也会交流。但是自从他当上了主管，两个人的关系感觉变了，最近几次他约小王吃饭，小王都会找借口拒绝。
第二件事是，以前大家吃饭聚会的时候，经常会一起吐槽公司和领导，但是现在当了主管，他就觉得不太合适了，但是不参与的话，他又怕跟其他同事的关系会疏远，以后也听不到他们的真心话了。
小李应该怎么办呢？
01
拥有职权者优先
我告诉小李，首先他必须认识到一件事情，那就是，并不是每个人都会为他的升迁感到高兴。比如小王，你们俩一起进公司的，现在你晋升了，就意味着他晋升的机会破灭了。
面对这种情况，拥有职权者应该先走出一步，主动找团队成员去沟通、化解。这是很重要的。
所以，小李应该先去找到那些可能因为他的升迁而不太开心的人，进行一对一的沟通、交流，以消除紧张的气氛。要理解以前同级同事的心情，给他们一些时间去适应他从平级变为上级的事实。
另外，还要花时间去了解每个团队成员的兴趣和动机，找到能够激励他们的心灵扳机。
另外，赢得团队中老员工的尊重也很重要。因为在组织系统中，先到者的位阶是优先于后到者的。尊重老员工就是尊重原有的成功，尊重原有的成功就是承认企业原有文化的价值和力量。承认原有文化的价值和力量，你才能更好地接纳和融入这个原来的系统，获得更多的支持，也能更好地展开工作。
所以，新上任的领导应该花更多时间跟老员工进行沟通，特别是其中比较有影响力的员工。
02
“先跟后带”原则
第二个问题：如何处理员工讲公司坏话的问题？
我想，大部分人都有过讲公司坏话、抱怨老板的经历。我给小李的建议是，尽量保持自己的本色，不要过度改变自己的行为，要遵循“先跟后带”原则。
“先跟后带”，顾名思义就是先跟大家保持一样的观点，让大家认为你是自己人。然后再带，带领大家去进行建设性的探讨。
你可以这样和同事说：对，我发现我也有这样的感受，我的意见跟大家的也差不多，但怎么做更好？你们有什么看法和建议吗？
这就是一个管理者要做的事情：从破坏者变成建设者。
但是你不要马上做建设者，否则大家会觉得你变了，而且变得很彻底，那他们下一次就不会在你面前讲那些话了，那样你就听不到真实的声音跟反馈了，这对你日后的管理会造成很大的挑战。
所以，你要先做那个破坏者，和其他同事站在一条战线，理解和体会他们的感受，之后再在共情的基础上，以理服人，成为促进团队和谐发展的建设者。
03
树立资格感
另外，我再补充一点，我知道有一些管理者会跟下属说，大家都是兄弟，不用分那么清楚，什么主管不主管的，很多人哪怕当了很久的管理者也从来不敢承认这一点。
你知道这叫什么吗？这叫做资格感不够，所以才会说这种话。请问你是不是主管？如果你确认自己是主管，你就要尊重事实原貌并树立资格感。
所以，新任管理者上任之后，应该立刻公开地应对这一改变，告诉团队成员，自己很希望赢得他们的尊重。
比如可以这样和他们说：很高兴我能成为大家的主管。我认为做管理很重要的工作就是给大家赋能，所以我会尽我所能，服务好大家。
这样既简单地跟大家确认了身份，也表达了自己的态度。
04
运用组织中的隐形动力
要成为一个优秀的管理者，需要知道如何借力组织中的隐形动力。
在任何团队和组织中，都有一股特别的力量在引导个体和组织，当管理行为符合系统认知的方向，团队就会趋于平衡、和谐；相反，如果管理行为不符合系统认知的方向，系统将自我修正，团队将出现失衡、冲突、矛盾，持续恶化的话甚至有毁灭的趋势。
这股力量就叫做系统良知，放到企业中，就是组织中的隐形动力。
德国心理学家克劳斯•霍恩，总结出了五条系统良知的运作法则，分别是：
第一，必须承认事实原貌。
第二，人人都有归属的权利。
第三，施与受的平衡。
第四，先到者位阶优先于后到者。
第五，拥有行使职权者优先。
因为这些法则是隐形的，组织里的人常常意识不到它们的存在，只有当它们被打破的时候，大家才会意识到有很多问题存在。就像人的身体一样，只有发生病痛时，人们才发现身体的生物法则被打破，才会引起注意。
作为管理者，应该了解并顺应这些法则，才能在管理中更如鱼得水，组织也才能更好地发展。
我是欧德张，前阿里巴巴大政委，我将持续分享管理心得、干货，欢迎关注我的公众号《老张说》
