第一方向感很重要，但是还需要看有没有力量感和突破感，这两种感觉也是成事儿的关键所在。
现状：转眼时间已经过去近两个月了，还是没有入项。
现在这个阶段我能做什么呢，先积累生产资料吧，也就是内容学习，逐步过渡到实践认知的阶段。
这个迈步其实是不容易的，有很多事情需要做，有很多针对性的问题需要解决，所以不能妄自菲薄，纵欲精力。
而是需要养精蓄锐，厚积薄发，找到发力点，集中歼灭。
思考：实施工作对于每个项目来讲都是一场歼灭战，主要矛盾不给解决，次要矛盾便会甚嚣尘上，甚至盖过主要矛盾，并引起广泛关注。这不是我们想要看到的结果，那么有没有改进这个过程，并使之朝着正确方向发展的办法呢？有的
那就是要认知主要矛盾的存在，通过实践论证主要矛盾的正面和反面，实事求是的找到对应的解决办法。这不是什么高深阔论，这就是最简单最有效也是最值得使用的方法。
那么这么有效的方法，为什么有许多人没有用到呢，那就是因为他们主观潜意识的喜欢通过片面看全部，通过碎片化的信息推断出整体的样貌，通过一个缺点就否定其大部分优点，这叫什么，这叫一叶障目不见泰山。
推演：就拿erp实施工作来举例，一个企业想要购买erp系统作为内部管理软件使用，而实施人员负责把这个产品交付到企业手中，并教会其使用。那么这个过程中最主要的矛盾是什么呢？
第一，是信息的矛盾，企业对自己的业务熟悉，而对这个新信息系统不太熟悉。实施人员对系统熟悉，而对企业经营业务不是很熟悉。两者存在信息差的矛盾。
第二，是认知上的矛盾，企业对于自己的主营业务是十分看重的，因为那是公司发展壮大的根本驱动；儿实施人员对于系统功能以及流程十分看重，因为那是他们产品销售的根本驱动。
第三，是工作重心上的矛盾，企业内部自己的职工，工作重心在自己的业务上，即使有信息建设部分，他们也主要是站在企业管理的角度思考问题；而实施专员则是产品型思维，主要通过系统可以实现的流程来与企业的业务做匹配。
这三个矛盾构成了实施工作推进过程中需要中带你关注的方面，那么，矛盾我们认识到了，如何解决呢？
首先，针对第一个矛盾，由于存在信息差，就需要让双方互相学习内容，企业要派专门的负责人去学习一方的产品功能以及成功案例；实施方则要由专人去学习、去熟悉甲方企业的经营管理的架构和业务运作场景。双方要把在这一信息化建设进程中的信息差减少到最低。这个矛盾就从主要矛盾的位置下来了。
其次，针对第二个矛盾，工作认知各自都是存在的，解决这个矛盾，并不是要把两者的工作重心进行变动。而是要培养换位思考能力，要知道对方会做什么，能做什么，具体做了什么。只有互相了解到这个程度，那么实施工作的第二个矛盾也会变为次要矛盾。
再者，第三个矛盾，工作重心，这个矛盾要解决，也不是说要让各自双方对调位置，而是说，双方要对自己的工作有充分的路线思考，甲方，要上系统，那么他们最起码要知道，自己企业上系统的目的是什么，要达成什么样的目标，要解决什么样的管理问题，这些东西要清楚，要明白，要有具体的指标。
对于乙方，当甲方明确了目标和指标之后，则要知道甲方具体是想要一个什么样的结果，能不能把甲方的现状和目标理解到位，然后跟自己的信息化系统做一个功能匹配。这个匹配上的功能能否获得甲方的认可。
而这一点，才是接下来要占据主要地位的矛盾。
那么问题来了，该如何匹配呢？匹配不上又该怎么办呢？这是两个问题，我们下期先讲第一个问题。
