“消费者对品牌的认知，直接决定了他们是否会购买”，这是多么显而易见的事实。
所以，“充分的研究消费者”几乎是所有企业在制定品牌战略时的第一要务。
以至于我们常常看到这样的现象：
对消费者的过度聚焦，让企业忽视了竞争对手的存在，试图直接影响消费者，最终陷入了红海竞争......
是的，谁也不能幻想一个市场中，只有你一家企业存在。
所以，“根据竞争对手确定有利位置”和“研究消费者”一样，是制定企业战略时所无法忽视的关键环节。
这篇文章，我们一起聊聊：商业竞争，如何根据竞争对手确定有利位置？
谁是我们的竞争对手？
构思任何解决方案的第一步都是“识别问题”。明确“它到底是什么？”往往非常重要，因为这直接决定了“我们要怎么做？”。
毕竟，爱因斯坦曾经说过：如果给我1个小时回答一个问题，我会先用55分钟搞明白你问的到底是什么，接下来的5分钟，足够回答。
同样，在我们思考“如何根据竞争对手确定有利位置”之前，也要首先明确：到底谁才是我们的竞争对手？
“这并不难，看看你所在的行业有哪些同类竞品，直接研究它们就好了”，这是大部分人的想法。
这种逻辑背后暗含的意义是：往往同行业的同类产品才是我们的竞争对手。
当然，直觉上的确是这样。可是大多数情况下我们又会发现：抢占我们市场份额的，往往并不存在于同一个行业。
香飘飘的竞争对手，并不仅仅是优乐美，还可以是一杯酸奶、一块点心或者用户在“小饿小困”这个场景下的其它选择。
滴滴的竞争对手，并不仅仅是神州，还可以是公交、地铁或者用户出行的其它选择方案。
同样，共享ktv的竞争对手，也并不仅仅是传统ktv，还可以是电影院、咖啡厅或者用户在短时休闲场景下的其它选择
......
所以，对竞争对手的识别，用一句话概括就是：阻碍消费者选择我们产品的因素。
“听着似乎很有道理，可是阻碍消费者选择我们产品的因素太多了，到底怎么去判断谁才是我们真正的竞争对手呢？”
嗯，不管是同行业的同类竞品、其他行业的相似替代品，甚至是消费者的某个观念，都可以成为阻碍用户选择我们产品的因素，所以这时，对竞争对手的选择往往十分关键。
一个很重要的方法是：从消费者的决策场景中判断。
在之前的文章《饿了么更换slogan的背后，我们还能洞察些什么？》中，我曾经描述过这样一个场景：
“当我们的手机坏了，会意识到自己需要一部新的。然后会到京东或淘宝等平台搜索各个品牌的手机，在评估了各种品牌的优劣势之后，选出了最合适的那一部，并付款购买。”
这是一个典型的消费者决策过程，可以分为四个步骤：需求识别——信息搜寻——备选方案评估——购买。
其中，“需求识别”和“备选方案评估”是我们判断竞争对手的关键环节，因为它们回答了这样两个问题：
“需求识别”：我为什么需要这款产品？
“备选方案评估”：我的确需要这款产品，但为什么是选择你而不是其它品牌？
这就意味着，当消费者处于“需求识别”的阶段时，他们往往并没有对产品产生需求，这时我们需要做的，是“唤起需求”。
而此时产品的竞争对手，往往就是存在于其他行业的相似替代品。
所以我们能够看到，当滴滴、神州、优步等线上打车平台刚刚兴起时，它们之间并没有忙着攻击同类的打车平台，因为消费者此时是处于“需求识别”阶段，即“并没有意识到自己需要使用你”。
所以对于这些打车平台来说，它们此时的竞争对手往往是公交车、地铁、传统出租车等出行替代方案。
这时候，通过烧钱补贴、痛点文案唤起需求的方式往往更加重要。
所以我们能够看到滴滴的海报文案是这样的：
通过描述用户的现实状态激发痛点，并倡导一种更加舒适的出行方式。
当消费者跨过需求识别阶段，逐渐习惯了线上打车的出行方式时，各个平台之间往往就要在消费者的“备选方案评估阶段”展开竞争，直接攻击同行业的同类竞品。
所以我们能够看到神州的海报文案是这样的：
直接攻击同类竞品优步，抢占线上打车的市场。
当然，仅仅识别“谁是我们的竞争对手？”还远远不够，更重要的是：如何攻击它们？
如何攻击竞争对手？
“找到它们的弱点，并以自己的优势发起攻击”，又是一个非常符合直觉的答案。
的确，我们可以直接进攻对手的弱点，比如价格、服务、质量等等，但是这样却无法回答：如果对手弥补了这种弱势，并发起反击，我们应该如何应对？
最终，我们可能赢得了每一场战役，却输掉了整个战争。
真正的战略，从来不应该聚焦于短暂的胜利，而是应该取得对手无法跟进的长期优势。
这篇文章，nick分享两种方法：
（1）攻击竞争对手赖以生存的优势中的劣势
（2）利用归类，重新定义竞争对手
（1）攻击竞争对手赖以生存的优势中的劣势
每一枚硬币都有正反两面，同样，每一种商业模式的优势背后，总会带有它无法摆脱的劣势存在。
于是，攻击竞争对手赖以生存的优势中的劣势，往往意味着它们无法跟进这一策略，因为它们不能放弃自己生存的优势。
所以，当面对可口可乐这一强势对手时，百事可乐想要突围，仅仅依靠推出更甜口味的可乐，并不能赢得市场。
后来，百事洞察到：可口可乐在美国消费者的心中意味着更加正宗，这种优势背后往往蕴含着“老牌、传统”的劣势。
最终，百事可乐抓住这一劣势，塑造更年轻的品牌形象，并以此攻击可口可乐老套的感觉，成功突围。
同样，我曾经见到过这样一个案例，一家主打高端定制的喜糖产品，阻碍消费者选择他们产品的竞争对手往往是存在于线下的喜糖店或者线上的淘宝店，这些竞争对手提供的产品往往比较低端，所以主打高端定位看似的确是一个不错的选择。
可这种品牌策略存在着怎样的问题呢？
一个很重要的问题就是：它仅仅是在直接攻击竞争对手的劣势，而不是攻击对手赖以生存的优势中的劣势。
是的，当你直接进攻对手的劣势，将品牌定位成更高端的产品时，往往意味着竞争对手同样可以跟进你的策略，提供高端产品。
所以，正确的方向应该是：找到对手优势中的劣势，并以此攻击。
线下的喜糖店和线上的淘宝店，由于是非定制化，所以它们数量很多、产品丰富，由此带来的最大优势就是购买的便捷性，可这种优势背后所蕴含的劣势也很明显：会给人一种大街货的感觉。
所以，它们可以针对对手的这一点，主打“定制的、唯一的”，告诉消费者：婚礼一生只有一次，不应该选择大街货，而是选择定制化的喜糖产品。
这样一来，可以有效的攻击竞争对手，同时它们也无法迅速地跟进这一策略。
所以，攻击竞争对手优势中的劣势，确定有利位置，是商业竞争的关键方法。
（2）利用归类，重新定义竞争对手
很多时候，行业中的竞争对手有很多，我们无法找到其中的某一个并分析它的优势劣势。所以，此时我们可以利用归类，重新定义它们。
而归类的意义就在于：帮助消费者迅速的感觉到产品的差异化。
有两种方法：
提取共性
逆向表达
（1）提取共性
“差异化”几乎是所有品牌都在努力追寻的终极目标。是的，这简直太重要了。因为一个没有任何差异化的产品，无法给消费者提供足够的购买理由。
可是，当所有人都在追寻差异化的时候，却往往不知不觉陷入了同质化的竞争。而这时，往往就是一个新品牌的机会。
如果你的产品是一款护肤品，想要在这个红海市场中竞争，应该采取怎样的策略？
主打美白？补水？去黑头？
只要你在淘宝上简单搜索一下就会发现，这些我们轻易就能够想到的营销诉求，几乎无一例外的被五花八门的品牌所抢占。
所以此时，即使你推出补水效果更好的面膜，仍然会被淹没在一片红海市场中。
但是，当几乎所有的品牌都在主打一系列的功效和成分时，它们本身也就陷入了同质化的竞争，所以我们只要提取它们的共性并以此区分，往往就可以差异化竞争对手。
对于这些产品，它们的共性是什么？
毫无疑问，它们都是“添加了什么的护肤品”。
是的，不管是主打功效的“补水、美白、去黑头”，还是主打成分的“玻尿酸、蚕丝、果酸”，都无一例外的可以被归为“添加了什么的护肤品”，而对于一个新的品牌，则可以主打“去除了什么的护肤品”。
以功效和成分上的差异化，表达出产品“天然”的感觉，告诉消费者：好的护肤品，不在于添加了什么，而在于去除了什么，xx面膜，去除了酒精、重金属等有害物质，只保留养肤面膜最本质的精华。
这样一来，通过提取竞争对手的共性，并重新归类，则可以建立差异化的品牌优势。
（2）逆向表达
除了提取共性之外，跟整个行业唱反调，采取逆向表达，也是一种差异化竞争的方法。
当整个行业都在主打产品的快速见效时，你应该怎么做？
“比它们更快！”，你当然可以这么表达，但相信我，没人会相信你说的话。
所以，不如利用逆向表达，和整个行业唱反调，比如和士秀的文案：
是的，当竞争对手都在自夸产品的功效时，和整个行业唱反调反而更能够塑造品牌的差异化。
而这也是归类的意义所在：你从什么维度去定义竞争对手，就决定了你从什么维度去定义你自己。
结语
本篇文章，nick主要介绍了“如何识别竞争对手”，以及“根据竞争对手确定有利位置”的两种方法，可以帮助拓展思考域。
而具体的品牌战略，还要视具体的情况展开分析。
文中的消费者决策模型，引用自营销大师菲利普.科特勒的《营销管理》。
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