做不做中台，可能不是很多公司的第一优先级，作为一个不被善变的用户和市场抛弃的企业，想方设法持续提高企业对于⽤户善变的响应能力才是最重要的。

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2010 年的中国（深圳）IT 领袖峰会上，BAT 三家的当家人发表了对于云计算的看法：

李彦宏：云计算是旧瓶装新酒。

马化腾：云计算需要到“阿凡达”时代才能实现，现在说确实太早了！

马云：如果我们不做云计算，将来会死掉。

现在来看，你是不是觉得 9 年前马云的眼光极其地超前？2015 年，阿里彷佛又再次超前般地开启了对于企业战略管理模式的大变革。

在 2015 年年末，阿里巴巴集体进行了一次组织架构大调整，将搜索事业部、共享业务平台、数据技术、产品部提出来，组成了“中台事业群”，并喊出“小前台，大中台”的管理模式。

前台作为一线业务，更敏捷更快速适应市场；中台集合整个集团的数字、运营、产品、技术能力，对各业务前台形成强力支撑。

随后的几年，中台建设的理念也越来越被业界所关注。

就在今年的 5 月 2 日，还有消息传出称阿里正在拆分“大中台”模式。随后，阿里回应称此消息为假消息——这一回应也进一步催生了”中台“架构思想的火热讨论。

如果说“阿里做云计算是怕死掉”，那么 2015 年的阿里集团选择大力建设中台，也是怕“死”掉吗？

中台从何而来？

(1)阿里中台：来自游戏公司的启发

阿里算是最早提出中台建设的互联网企业了，据说阿里中台的架构思想是起源于马云在 2015 年中的一次商务拜访。

当时，马云带队阿里一行高管前往北欧芬兰一家名为 Supercell 的游戏公司进行考察（号称是世界上最成功的移动游戏公司）；该公司里，5-7 个员工就可以组成一个独立的开发团队，称之为 Cell。

小团队自己决定做什么样的产品，然后推出市场，观察市场反馈；反馈不好的游戏，则会被毫不犹豫地砍掉。

这样的开发模式使得 Supercell 公司开发的游戏大获成功，而这一切成功的背后，是 Supercell 的强大的中台的支撑。

Supercell 的中台，指的是公司将游戏开发过程中公共和通用的游戏素材和算法整合起来，并积累了非常科学的研发工具和框架体系，构建了一个功能非常强大的中台。

这样强大的中台可以支持若干个小团队在短时间内开发出一款新的游戏。

每一次遭遇到项目失败，Supercell 全公司都会开香槟庆祝自己得到了教训和成长。

有了中台的支撑，Supercell 的“细胞”才可以非常灵活地运作，形成高效的散兵作战模式。

团队开发的游戏大受欢迎，那很好；游戏失败了？没关系，反正试错的成本很低，直接放弃就好了。

成立 9 年来，Supercell 只正式发布过 5 款游戏，你会觉得他们是效率低下吗？

之后的 2016 年 6 月，腾讯以 86 亿美元收购了员工不超过 200 人的 Supercell 公司 84.3% 的股权，每位员工人均贡献值超过 3.54 亿人民币。

那时的阿里巴巴内部也在酝酿一项改革，整合产品技术和数据能力，帮助整个公司拥有快速创新的能力。

这家北欧企业的管理理念，和马云正在构思的事情，不谋而合——也许正是此次拜访，加速催化了阿里巴巴中台架构的改革进程。

(2)阿里共享事业部：阿里中台的雏形

时间回到 2008 年，阿里当时成立了天猫事业部，没过多久便与淘宝事业部并驾齐驱；为此，同时支持着淘宝和天猫的业务的淘宝的技术团队却颇感压力。

2009 年，“共享事业部”应运而生，主要成员来自于之前的淘宝技术团队，在组织架构上与淘宝、天猫同级别。

集团希望把淘宝、天猫两个平台中公共通用的业务功能沉淀到共享事业部，避免功能的重复建设和维护，更合理地利用技术资源。

2010 年吸睛的聚划算出现后，各平台纷纷接入。集团规定接入“聚划算”必须通过共享业务事业部，从而奠定了共享事业部成为今天阿里集团的核心业务平台。

(3)口碑：资源整合的再次实践

2015 年 6 月，阿里集团宣布和蚂蚁金服集团共同拿出 60 亿元合资成立一家本地生活服务平台：口碑。

新口碑将整合阿里集团以及蚂蚁金服集团所有能够利用的资源，成为阿里在 O2O 领域最强有力的工具。

此次组织架构调整为其资源整合提供了基础，阿里集团将和蚂蚁金服集团形成统一的中台体系。

通过统一的中台体系，双方不仅可以共享技术资源和团队资源、避免重复开发，而且在商家信息和用户数据等维度可以全方面打通。

(4)中台：一个解决问题的方案

回头再看马云在 2015 年中对 Supercell 的游戏公司的拜访，与其说阿里中台的架构思想是起源于 Supercell 成功的启发，不如说这只是一次阿里中台架构思想的在某公司实际运作的一次巧合印证而已。

从 2009 年的共享事业部、到 2010 年聚划算的接入方式、再到 2015 年阿里集团和蚂蚁金服的合作共享，阿里中台的产生，并不完全只是一种自顶向下的战略设计而已。

而更多的是因为当公司业务在发展到达某一阶段后，组织不断膨胀、遇到瓶颈，为求下一步发展、解决不断暴露的问题和障碍而不得不提出的一个解决方案。

同样理念的一个解决方案，我们可以在“美军作战阵型”的演变历程中看到：

美军在二战时，以军来为单位作战。

越战时，以营为单位作战。

而到了中东战斗时，则以 7 人或者 11 人的极小班排作战了。

因为当时有了“强大的军事指挥中台”这样的解决方案。

中台建设的跟随者们

腾讯、百度、京东，都在 2018 年开始了中台建设的跟随。

腾讯：技术委员会

在阿里提出中台战略的近 3 年后，2018 年十一长假前夕，腾讯终于公布了时隔 6 年的历史上第三次组织架构调整。

在原有 7 大事业群的基础上进行重组整合，新成立了云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG），调整为新的 6 大事业群。而 6 大事业群紧紧围绕的，正是技术委员会充当“技术中台”角色。

百度：技术平台

同年 12 月 18 日，百度集团进行了一次大的架构调整，由百度创始人、董事长李彦宏发信宣布：“百度将打造 AI 时代最领先的技术平台，实现前端业务和技术平台的资源高效统筹及组织全面协同。”

京东：前中后台

3 天后的 12 月 21 日，京东集团人力资源部发布关于京东商城组织架构调整的公告。

公告内容称：“在新的组织架构下，京东商城将围绕以客户为中心，划分为前中后台。中台为前台业务运营和创新提供专业能力的共享平台职能。”

各大互联网企业对于中台建设趋之若鹜，我们不禁要问：中台建设能解决多少问题？

中台解决了什么痛点？

痛点一：企业前方市场与企业内部支撑的冲突

用户和用户的需求永远是善变的。依稀记得“80 后是垮掉的一代”的说法的你，现在看到的却是“被 10 后毁掉的 90 后父母”的感叹。

主流用户的变化，不会因为某个年代人的话语权高低而稳定下来。而即便是同年代的用户，在随着现代社会发展和各行各业互联网服务的滋养中又进化细分成了不同的支流，需求全然不同，呈现场景化、碎片化的特征。

为了不被善变的用户所抛弃，企业不得不跟随着用户；为了满足用户而尽可能积极地响应用户需求的变化，发展新业务、提供新服务。

这就给企业的前方业务端提出了挑战：必须做到快速响应、灵活运转。

但要作为一个能承接大量新业务和新服务的大体量企业，业务想要做到量大又灵活，必定需要靠企业内部科学有序体系的稳定支撑。

所以，企业前方市场总是会趋于变化无序，而企业内部支撑总归要趋于稳定有序，两者必定冲突。

痛点二：前台与后台的冲突

企业前方市场和企业内部支撑的冲突，必定带来在系统层级上的前台和后台的冲突：

前台：企业前方市场的管理平台，是企业的终端用户直接使用或交互的系统。比如像微信、QQ、淘宝这样的 App。

后台：企业内部支撑的管理平台，是企业管理核心能力的系统。比如像企业 ERP 管理平台、企业财务管理平台等系统。

前台是对接用户的，所以系统需要快速响应前端用户的需求，快速创新、快速迭代。

简而言之：快速建设、错了就推翻重来、不能耗费太大成本。

后台是企业对内的，为了支撑前台越来越多的业务，后台不断地建设，系统不断庞大起来。所以后台系统需要扎实稳定，建成之后往往不能随意改动。

简而言之，是需要耗费大力成本建设的基础能力、不能轻易推翻、改动成本极大。

前台系统和后台系统的特点决定了，两者的冲突不可避免。

痛点三：大企业的通病（各占山头、重复建设）

企业发展到一定程度，组织架构和层级必然不断膨胀扩张。

各大事业部下各大部门，就像一个小型组织一样，各占山头，势必会出现屁股决定脑袋的现象：这事就算对公司有好处，但对我们部门 KPI 没好处啊，那我不做。

大企业内部各处都是墙——部门墙、业务墙、数据墙。更不用说那些一味的内部赛马的绩效考核机制，势必更加加剧部门间的相互封闭。

而一些原本可以快速提供的用户服务，却需要多重对接，无法快速拿出产品方案，耗费很大的成本和极长的时间。

一个原本可以共用的服务，被不同部门重复建设。

怎么理解中台？

在我看来，中台理念正是为了解决企业发展的痛点而生。中台理念在冲突的企业前台和后台之间搭起桥梁。

这条桥梁，连接了技术和场景；这条桥梁上还安了缓冲带，灵活和稳定、快和慢、低成本和高成本，都将在这里得到缓冲和过度。

这条桥梁，还能穿透企业内部封得死死的部门墙、业务墙和数据墙，将为企业生态带来不一样的新面貌。

笔者理解的中台：中台就像是一条“安了缓冲带的桥梁”，连接了灵活的前台和稳定的后台的同时，穿透了企业内部部门墙等隔阂。

它的核心是企业基础服务能力，目标是支持前台小成本地快速创新迭代，运用后台技术手段（微服务架构、DevOps 基础设施和公共服务设施等），提供可以供前台复用的公用能力。

中台有哪些类型？

引用王健老师在《当我们谈中台时，我们在谈些什么| 白话中台战略》一文中提到的关于中台看法的描写：

在有些人眼里：中台就是技术平台，像微服务开发框架、Devops 平台、PaaS 平台，容器云之类的，人们都叫它“技术中台”。

在有些人眼里：中台就是微服务业务平台，像最常见的什么用户中心，订单中心，各种微服务集散地，人们都叫它“业务中台”。

在有些人眼里：中台应该是组织的事情，这类组织中台在企业中主要起到投资评估与投后管理的作用，类似于企业内部资源调度中心和内部创新孵化组织，人们叫它“组织中台”。

这些人眼里的中台可能都对，但也可能不够准确或完整。我们来看看目前都出现了哪些对中台的分类：

可见，从业务特征、场景应用、技术特征、组织职能等维度出发，中台彷佛可以运用的地方有很多，好像一盘大棋的感觉。

那么，中台的实际模样会是什么样？

各大企业是怎么做中台建设的？

再来看看各大企业对于建设中台的对外呈现：

阿里云：业务数据双中台

2018 云栖大会上海峰会——钟华（古谦）分享《企业核心业务数字化转型最佳实践》

阿里云中台主要由业务中台和数字中台并肩构成了双中台，并肩支撑所有前台业务。

阿里巴巴：移动中台

2018年云栖大会杭州站——泠茗分享《数字化转型 移动化先行 云栖大会上发布了哪些移动研发新利器》

阿里巴巴的移动中台，构建在业务数据双中台之上，作为连接层对接最前方的用户流量。

阿里巴巴：技术中台

《阿里技术手册-研发篇》

阿里技术中台将各种技术中间件等能力进行整合包装，过滤掉技术细节，向前台、业务中台、数据中台提供简单一致、易于使用的应用技术基础设施的能力接口。

腾讯：数据中台和技术中台

2019 腾讯全球数字生态大会，腾讯高级执行副总裁、云与智慧产业事业群总裁汤道生分享

今年 5 月 21 日，汤道生在 2019 腾讯全球数字生态大会展示腾讯的开放中台能力：数据中台（用户中台、内容中台、应用中台等）和技术中台（通信中台、AI 中台、安全中台等），将腾讯定位为“数字化助手”，提供工具、做好连接、建设生态。

百度：搜索中台

百度垂直行业 阿拉丁架构技术负责人张安站分享系统架构图

百度垂直行业 阿拉丁架构技术负责人张安站在采访中分享百度中台的技术思路：提供完备的通用能力定制能力、灵活的可定制业务框架、可以复用的业务组件、完备的文档教程、面向全流程开发效能提升的完整自动化工具链。

京东：数据中台

2019 大数据产业峰会，京东集团副总裁、京东零售技术与数据中台负责人黎科峰分享

京东数据中台负责人黎科峰在峰会上分享京东数据中台：数据中台的核心包括数据基础层、数据服务层、数据应用层。

除了技术之外，数据中台建设更重要的是一种协作意识和组织能力；因此京东在建设数据中台的过程中提出了共建、共享、标准化三个关键理念。

恒生/蚂蚁/阿里云技术中台

JRES 3.0 发布会——恒生公司总裁刘曙峰分享

今年 5 月 16 日，恒生电子联手蚂蚁金服、阿里云共同发布技术中台 JRES 3.0，包含“混合云管控平台、应用服务开发平台、开发效能平台、统一的运维监控平台、数字化运用平台”五大部分。

可实现券商企业多个垂直系统的打通，提供完整的金融企业级应用开发套件，通过模块化组件响应客户需求。

云徙科技：数字中台

2019 中国 IT 市场年会，云徙科技 CEO 包志刚分享

云徙科技 CEO 包志刚在 2019 中国 IT 市场年会上分享：“中台首先是一个服务，第二是一个技术，第三是一种组织，第四更是一种能力，中台连接前台的变与后台的不变。”

浪潮：企业数据中台产品

浪潮的企业数据中台产品：提供从数据治理、数据模型搭建、数据资产管理到数据服务的一站式全链路解决方案。

袋鼠云：企业级一站式数字中台

袋鼠云公司创始团队主要来自阿里，公司推出了企业级一站式数字中台产品，基于阿里巴巴十年数据经验沉淀与分布式数据计算引擎技术，帮助企业构建数据共享能力中心（数据计算引擎、数据开发平台、数据科学平台、数据资产平台和数据服务引擎），实现数据中台落地，加速释放数据价值。

端点科技：企业中台产品

端点科技的企业中台产品：将企业的核心能力以数字化形式沉淀到平台，形成以服务为中心，以业务中台和数据中台构建起数据闭环运转的运营体系，供企业更高效地进行业务探索和创新，以数字化资产的形态构建企业差异化的核心竞争力。

用什么原则建设中台？

可以看到，互联网企业都开始风风火火地进入了中台建设，那么企业在建设中台上应该符合哪些原则呢？

以下是笔者个人从产品思维出发，思考的对于建设中台的几点原则：

通用

标准统一，实现数据打通、可通用性。数据打通是需要整合企业内部被“部门墙”割裂的数据。

不过，数据究竟要打通到什么程度，每个企业可能有不同的做法。

比如，扎克伯格在 3 月 7 日发布文章《以私域为中心的社交网络愿景》中正式提出将打通 Facebook 旗下 App，将实现 Whatsapp 上可以接收 Facebook、Instagram 的信息。

而马化腾在 2018 年 11 月第五届世界互联网大会的论坛上则说：“我们要从用户的角度来考虑，把个人信息和数据保护放在优先地位，而不能套用其它公司的做法，把数据直接去任意打通。”

他强调腾讯不会任意打通数据，技术中台会打通，但数据中台会特别谨慎。

组件化

中台提供的服务最好以组件化的方式让业务端可以即取即用。组件化设计可以避免系统间耦合性大，牵一发而动全身——这需要针对共用服务进行抽象设计。

通过抽象出的组件化服务提供，前台业务端可以以组合挑选的方式“按需取件”，减少重复建设得以实现。

可复用

中台提供的服务是应该可以即取即用的。不仅如此，这次用完，下次还来。业务 A 用了，业务 B 也来用。

一个中台提供出的公用服务的价值高低，是“可用”和“可复用”的区别。

服务的高复用是对技术层级上针对共用服务的抽象设计能力的一大考验，需要尽可能近地靠近业务、靠近用户。

可共用

基础服务有了，那通过中台向前台提供“相应的服务”还是提供“一揽子的服务”？

取决于服务提供的可开放共用的程度。就像我们看到，各大互联网决定中台建设的开始，总是要伴随企业层级的组织架构的调整。

虽然各部门权限、各业务属权，恐怕不是一句“开放共享”的愿景就能完全解决和无差别共用的，但是通过开放共享实现“可共用”的目标终究是中台建设的原则。

灵活扩展

在一揽子的服务都可输出后，业务量可能会短时间大大激增，能扛得住大流量高峰时期的高并发、高可用将成为一个大挑战。

底层的可灵活扩展能力将非常重要，企业应当应用 DevOps、Docker 等先进的开发技术理念，在中台建设前就开启数字化的技术转型。

所有企业都应该建设中台吗？

问这个问题前，还不如我们思考一下：什么样的企业才适合建设中台？以下是笔者个人的观点：

(1)业务规模达到一定程度

使用中台意味着企业拥有可沉淀的一定量级的 IT 资产，企业要充分复用这些 IT 资产才可以突破当前瓶颈、更高效的赋能业务。

但只有企业的业务规模和业务价值达到一定程度才能具备沉淀实施的条件，否则就是杀鸡却用宰牛刀。

比如：运营商、银行、保险等拥有大量数据的传统国企和 BAT 这类大互联网公司，它们不仅拥有丰富的数据资产，而且 IT 规模足够大，建设中台是它们进行企业升级的绝佳方案。

(2)已经实践了“系统化、中心化、平台化”

“系统化、中心化、平台化、中台化”，是一个企业在数字化道路上行进的路线。

如果一个企业已经成功地实践了“系统化、中心化、平台化”的过程，并比较饱和状态地支撑了前台业务，那么这个企业也许是可以开始考虑向下一步“中台化”的迈进了。

(3)有魄力做组织架构重构

中台一定是企业级别的开放共享，否则它将只是某一个事业部或分公司旗下的功能平台而已。

我们看到：阿里、腾讯、京东和百度，在开始决定中台建设之际，对于企业层级的组织架构大调整同时发生了，各部门权限和各业务属权发生了大震动。

有魄力做组织架构重构的企业，才更适合快速高效地做中台建设。

笔者认为，上述的 3 个条件，是一个企业开启自我中台建设成功的必要充分条件，缺一不可！当然，自觉不适合中台建设的企业，也不会就此错过中台带来的好处。

不少企业已经开始推出 toB 的中台产品，未来可能就能像我们用 toB 的平台产品一样，我们也能低成本地使用中台产品。

结语

放到现在是不是可以理解了，当初说“云计算不做会死”的马云，其实是因为当初的阿里遇到了别人还没有遇到的时代难题。

而为什么后面慢慢又涌现了众多跟随者呢？那是因为跟随者们也在后来遇到了这些难题。

我们应该感谢，好在有了像阿里这样大企业，当它们发展得越超前，它们才能首当其冲、早早地遭遇到后来者暂且还遇不到的问题和症结，从而在提前感知风险的警觉中先行地实践起变革。

对于其他企业来说，旁观后再看齐和跟随，也是一种成本低廉的试错方式。

中台到底是什么呢？可能根本不那么重要，想作为一个不被善变的用户和市场抛弃的企业，想方设法持续提高企业对于⽤户善变的响应能力才是最重要的。