公司常年聘请外部老师培训，每次老师来，不仅专人接送、安排就餐，还要求各部门中层管理以上人员全程听讲，认真笔记，对老师的指导逐字逐句解读，回去和部门人员关起门来开会，把中心思想传达下去，确保人人能讲出个一二三来。培训的久了，公司自上而下言必称“要目标导向”“要有TQM思维”。整个公司严阵以待，俨然一副准备通过这些培训让员工素质集体飞跃，公司脱胎换骨大踏步迈入世界500强名单的架势。

但我以为，这种培训只完成了一半。培训要做到两个方面：引进需要的东西，再将它落地推行下去。我们只做到了前半步。

这篇笔记，就基于自己的理解和总结，来讲讲我为什么这样认为。

“需要的东西”，是指要对组织存在的问题做深入分析，并且，不能也不应该只着眼现状，而应对连续几年组织利润率、客户满意度、员工满意度、产品、市场等等方面的完成情况做整体评估，并放眼组织未来的发展方向，做深入分析。不仅要看到已暴露出的问题，还要看到未来可能短缺的资源/要素，可能出现的问题/风险，这样，“需要的东西”就自然会浮现出来。

所谓”引进“，大约有点拿来主义的意思，引进的东西，更多是意识、思维、工具，教你在什么情况下，应该怎么做。我们可以类比数学学习，引进的这部分内容，大约可以想象成“公式”。

但学过数学的人都知道，即使公式背的滚瓜烂熟，也不一定能解得了课后习题。我们必须通过大量做题，理解公式的应用场景，这样才能在遇到新题目时，迅速调用已经习得的公式，成功解题。培训的第二个方面“落地推行”就是这个大量做练习题的过程。

很多企业，往往很难做完这一步。引进的内容没有办法落地和推行，导致组织的症结无法根治，这些症结，每年都会引发新问题。多数企业的做法是，再引进新的解决问题的思维和工具，也就是探寻新的“公式”。运气好的，或许新的“公式”可以求出答案，运气不好的，甚至有可能南辕北辙，长此与往，就变成“培训年年搞，问题年年有”。

到底落地推行，难在哪里？我认为，难就难在，多数人认为落地推行只是一个动作，只是整个培训流程中的一个小节点，认为只要我们把老师请来了，新的思维和工具学会了，落地推行，还不是易如反掌？正是这种战略上的轻视，使得培训的落地推行缺失了一板一眼求真求细节的真谛。

落地推行，就是真正把组织需要的东西，一点一点灌输进来。融入到每个成员的做事风格和工作目标中。让每个人都会用“公式”解大部分遇到的难题。

这个过程很艰难，并且不能急于求成，我们举个极端点的例子：如果一个企业认为员工目前普遍对科学的工作/管理工具的认识是欠缺的。那么引进老师来讲课后，哪怕一年推一个工具，推到全员都会，都用，都重视，这个培训工作就是成功的。比如今年我们让员工学习金字塔思维，今年一年，用各种方法手段，讲师授课也好，实操比拼也好，案例分享、团队PK、以老带新什么方法都好，就去看大家到年底的时候，每个人是不是会自然而然的按金字塔思维做工作汇报。我想，这就是培训工作的成功，也是培训工作的意义。

否则，所有的培训，都简单变成了请老师来讲课。讲完之后呢？或许管理层定出了推进的方向、方针、大的框架。但是所有配套的课程、课件、讲师、授课方式等等，哪一个是管理层能解决得了的？只有相关岗位的人员，求真求细节的一点一点执行下去，学来的内容才能真正落地推行。

很多人又会反驳：落地推行，是简单的没有技术含量的工作，不过是执行和操作嘛，这些工作人人都能做！我们就是要多请老师来讲课，多学习，才能培养员工的战略思维，全局意识！

人员能力提升，组织问题解决，是可以如此轻而易举达到的吗，多请大牛来讲课就可以了吗？

我有一位很欣赏的同事，当所有人都觉得一件事情要做，但所有人都觉得很难，无从下手时，他总是会找到一个哪怕小小的入口，他能做的一件事，先做起来，而往往到最后，他都做成了。这样的人，一件件小事做下来，就好比用学到的公式在不停的做习题，做久了，他自然能懂得公式中的奥秘。这样的人，不但能打仗，恐怕军师也做得。

培训工作也是如此，不能避重就轻地只盯着那些简单又看起来高大上的部分去做，真正能帮助组织解决问题的，往往是一点一点把细节做好，搭建好稳固的通道和体系帮助组织理解和吸收学到的东西，不只要做到引进来，让每个人学到公式，还要做到让每个人都会用公式解答目前存在的和未来可能发生的难题，让每个人都能打仗。这才是最终的目的和意义。

一些简单的思考和总结，欢迎指正交流。