一、产品需求
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1.需要 VS 需求
需要：用户要解决的问题或者要满足的欲望，我们定义为需要。
需求：为解决用户的问题或者满足用户欲望而产生的产品或功能，我们称之为需求
上面这个故事中，客户想要更短的时间到达目的地，这是需要；想要一匹更快的马，这是需求。再比如，想听歌是人们的需要，想要一个随身听设备是需求。所以往往人们所表达出来的需求，不一定能更好的满足人们的需要。好的产品经理一定深谙其道，所以福特去造车，乔布斯做ipod。
2.用户的解决方案 VS 产品解决方案
在没有汽车之前，用户能想到的更快到达远方的工具是日行千里夜行八百的千里马。想要一匹千里马，这是用户提出的解决方案。福特制造汽车来更好的满足用户需求，这是产品解决方案，这里注意用词“更好的满足”。解决方案没有唯一性，先有汽车，后有飞机高铁，没有最好只有更好。用户提出的解决方案不一定不可取，也不一定不能满足用户的需要。在没有汽车飞机高铁之前，或许马匹就是最合适的解决方案。
用户的解决方案：用户自己思考要满足自己需要或欲望而想出来的办法，不同的用户对于相同的问题往往提供的解决方法不一样，和用户的知识、经验、紧迫程度有关。
产品的解决方案：通过一系列的功能、内容或者服务的组合，满足用户需要的手段。产品是功能、内容或者服务的聚合。
再回到福特和客户的谈话，福特是如何发现用户的真实需要的呢？连续问为什么！找到问题的本质。
用户往往受限于自己的经验、知识或者刻意隐藏目的，在表达时会把真实需要藏在语言和行为之下，不做分辨就有可能误解。这也是很多产品中的很多功能，并没有真正解决用户的问题的原因。
用户一般是如何表达需求的？
a.直接说我要一个什么功能，这是最常见的。
比如我想要一个拍照更漂亮的手机，用户需求看起来是要一个手机，真实的需要是我要拍照好看。可能用户已经有了一个好手机，并不是真的想要另一个手机，也许是一个带美颜带滤镜的拍照APP就可以满足用户。当然，用户说的也许就是真实的需要，和用户具体聊一下就可以辨别。
b.隐性表达。
用户也有其它的表达形式，如绕着弯说，拿自己用过的产品和功能说，或者受限于认知无法清楚的表达等，我都把这类归为隐性表达。对此类需求，务必多问为什么，找到背后的真实需要。
c.如何知道用户的需要有没有被满足？
如果用户的需要得不到满足，最后会反映在情绪上，表现为愤怒、难过、郁闷、谩骂等。产品经理多关注产品评论、意见反馈和客诉等用户发声的渠道，找到产品中用户遇到的不爽。
3.需求分类
在产品战略层（《用户体验要素》），要回答两个问题：a.我们要通过这个产品得到什么？b.用户能通过这个产品得到什么？
前者是公司的业务目标，是商业属性；后者是用户体验目标。因此，我们将需求分为业务需求和用户需求两类。
a.业务需求=业务目的+业务目标
业务目的是我们为什么要做这块业务，社会或市场存在的问题是什么。业务目标时做了这个产品后，希望得到什么成果。
比如小米做最好性价比的智能手机，因为智能手机要么很贵如苹果三星，要么质量或者用户体验不太好，所以小米的定位要做一款性价比高的手机产品。
那小米想通过这个产品得到什么呢？小米公布的2018年财报，硬件税后净利率小于1%，手机和其他硬件产品都是小米的现金流抓手。商业嘛，最终都是要挣钱的，可能这款产品不直接挣钱或者持续烧钱，但它在战略中承担某一环节的作用，为整体生态提供养分。正如小米这种生态型公司，每款产品的商业目的（定位）都不一样，结合起来就是一张完整版图。
所以，我们去分析一个产品的业务需求时，不要只看到产品的点，要向上看一看，看到公司布局看到战略，这样可以更好的帮产品经理理解业务需求。
b.用户需求=目标用户+场景+行为+用户体验目标
不要脱离使用主题（目标用户）谈产品解决方案，也不能脱离用户的使用场景（场景有很自然的存在，如开车听歌；也可以营造，比如双11），用户行为和场景是关联的，这些连贯起来就是什么人在什么场景下做出什么行为，想要达成什么目标。产品的解决方案是要把这些做到自然连贯，把用户需求和业务需求更好地融合起来。
这里的重点是，任何产品都是人在用，产品的目标是解决人的问题。脱离人这个主体谈需求、谈方案，那就是空谈。我们常常战术上很勤奋，为什么会改了一版又一版？决策者把大把时间花在竞争对手的产品功能研究上，想借鉴别人的解决方案来解决自己的问题，就是不愿意花时间调研自己的用户，基于冥想，而不是基于真实。
几乎所有的成功产品都做到了“用户体验第一”，他们的产品有超高的粘性，源于对用户的尊重，为用户打造极致的满足感，而不是去堆砌功能。
什么是场景？
梁宁的解释是：要把场景拆开，场和景。
“场”是时间和空间的概念，一个场就是时间加空间。用户愿意在某个时间段在这个空间里停留和消费，如果一个人不能在某个空间去停留、消费，这个场就是不存在的。
“景”是情景和互动。当用户停留在这个空间的时间里，要有情景和互动让用户的情绪触发，并且裹挟用户的意见，这就是场景。
按照这个定义，在电商或者零售中常说的人货场，这个场绝不仅仅是指卖东西的地方，更多的可以理解为场景。除了空间，它还有时间、有用户的心情、有当下的交互体验。如果服务没法与人紧密连接，那它一定是冰冷的，没有粘性的服务，最终只会有损于商业目标。
需求采集的方法
被动获取：
a.用户反馈,含产品内反馈、服务评价、app评分、网络留言（如微博）、投诉等
b.同事或朋友的反馈
c.竞争对手，含产品功能、市场动态等
d.市场和监管，含政策性要求，如滴滴车内录像录音
e.领导输出
主动发现
主动发现分为定量和定性两种方法。
定性：判断是什么叫定性，定性分析一般用于趋势判断
定量：判断有什么叫定量，定量分析一般用于量化定性结论
举例：下雨天外卖订单会增长，这个是定性，表明下雨这个外因和外卖单量的增长存在关系；下雨天外卖订单会增长40%，这个是定量，有具体的数据可以量化下雨和外卖单量增长的关系。
二、需求分析
1.需求分析的方法
需求分析是一个针对采集到的需求，通过合理性评估，筛选过滤伪需求、提炼归纳合并真需求，并评估优先级的过程。总结就是去伪求真，把留下的真需求排定一个实现的优先级的过程。需求采集后，面对一堆杂乱无章的，各式各样的，不同目的的需求，先明确需求合理性评估原则
1）合规（法律、政策、行业规范等），企业不能违法，不能做不符合法律法规、道德要求的产品。明令禁止的不可打擦边球。
2）战略协同（符合公司愿景或阶段性战略目标）战略类需求基本上是自上而下的指令
，产品经理需要与高层沟通清楚，不要出现理解偏差、执行偏差，要A给B，要A给a，执行不到位。
比如，某电商目前是纯自营B2C,管理层决定做个开放平台，让其他商家也接入平台，共享数据、渠道等资源，从单一商家的B2C发展成多商户平台型电商，这个转型就是战略需求。再比如，去年创业公司的营收是1个亿，净亏损2000万，今年的目标是扭亏为盈，这是公司发展战略。公司的一些战略常常会反应在比较细的产品需求之中。如DAU提升a%，转化率提升b%deng，这类属于自上而下产生的KPI分解到产品路径上产生的需求。
3）需求真伪的评估首先不要站在自己角度理解用户需求。如果不是基于用户的真实需要，真实的使用场景来判断需求，不靠谱的概率会很大。
4）价值成本评估主要是2个方面的评估：
a.给企业带来什么价值，给用户带来什么价值。很多电商都做会员做积分，企业的需要是用户粘性，是留存。对于用户来说，积分可以兑换礼品，或当钱花，做得好就是一个双赢的需求决策。
b.实现要付出多少成本。这里的成本不仅是研发的人力投入、时间周期的费用。达成目标的方法可能很多，为什么是A而不是B，AB方案的差异、优劣、价值和成本需要对比，只要能达成目标，方案越简单越好。
5）技术可行性评估。理论上技术可行性更多是时间周期的问题。需要设计人员了解一些技术，否则容易导致返工。
在完成需求合理评估后，剩下的需求应都是合理的、真实的、有目标的、可实现的需求了。我们对这些需求再进一步分组归类，用于更好的帮我们理解需求。
需求分析方法1：卡诺模型
根据卡诺模型，我们把用户需求分为三个层级：
第一层：基本需求，用户满意度低，需要程度高。是用户必备的需求，必须全部满足。
第一层如果不满足用户会引起极大的不满，甚至放弃使用；这类需求即便全部满足了用户，用户也会认为是理所当然的。
比如微信聊天、钱包转账、添加好友、购买商品、发表评价等。如果一个社交软件无法聊天、电商APP无法下单，或者用户买的东西缺货、质量不好、配置延迟等，这些理应在服务基本保障内或用户预期内的需求得不到满足，用户的满意度很急剧降低，失去口碑。
第二层：期望型需求，用户满意度会随着满足程度逐步升高，不满足的话可能引起用户不满。
比如外卖订单，如果承诺是1小时送达，如期送达是服务承诺，属于基本需求范畴；如果30分钟就送达了，这是超出了用户预期的，用户的满足感能得到很大提升。用户永远期望自己的快递或外卖更快的到达，这是用户的心理期望。
第三层：兴奋型需求，大大超出用户预期的或者用户从来没有想到的，突然给满足了，用户的满意度会大大的增加。
一次只满足用户一个兴奋型需求即可，如果能挖掘出多个兴奋型需求，那就分多次让用户爽。
比如平时微信红包是200元上限，情人节可以发520，这就让姑娘们很兴奋，盼望着天天过情人节；比如趣头条看新闻还能赚钱，这都是在满足用户基本需求之外，让用户更兴奋的需求。
基本型需求是用户痛点，衣食住行美医娱等覆盖用户生活的方方面面的基本需求。期望型需求是用户痒点，用户期望得到更好的服务，无论是物质上的、精神体验上的。兴奋型需求是用户爽点，能让用户新潮澎湃的东西，是产品的杀手锏。
*卡诺模型使用的注意点：
1）没有绝对界限的需求层级，个体有差异、群体也差异。你的期望需求可能是别人的基本需求，你所满足的兴奋型需求，获取竞品早就提供了。要结合自己产品的使用场景、目标人群仔细区分。
2）没有绝对的层级。今天是期望型需求，明天就可能是基本需求了。比如用户习惯了微信520红包，哪天情人节不可以发520了，用户就会感到失望。随着时间的推移，兴奋的会变成期望，期望的会变成基本需要。
3）层级的关系不是非A即B，不用太纠结把某个需求归类到哪一层，需求背后的业务目标和用户体验更重要。 需求分析方法2-马斯诺模型
*注意：
1）五种需要像阶梯一样从低到高，按层级逐级递升，但这样的次序不是完全固定的，可以变化。
2）需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需求获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需求未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。
3）一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更好一层次的需要就称为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。
4）五中需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。
面对杂乱无序的各类需求，设计者首先要做的是重建需求秩序，就像手里抓了一把杂粮，先把小米、大米、麦子分开归类、这样我们才能更好的观察、研究这些需求的本质意义。
2.优先级评估方法
优先级评估方法1：需求分级法
卡诺模型、马斯诺模型等已经对需求做了大概分组，可按层级逐步满足用户。对于卡诺模型，先满足基本型需求，在满足期望型需求，最后是兴奋型需求；对于马斯诺模型，先满足低层次的需求。
因为重要、紧急无法量化，这个办法更依赖设计人员的判断。在有的团队里，全靠领导意志决定。
*判断重要和紧急的消防法：
1）线上版本有bug，且影响用户核心需求实现，或有重大用户体验障碍，重要紧急。如无法购买、支付失败、崩溃、异常推送等。
2）用户基本需求没有满足，紧急重要
3）产品的核心指标不满足，影响公司营收和成本，目标导向型需求，紧急重要。如为提高注册激活率而优化注册流程，为提高DAU而做的每日签到抽奖。
4）战略型需求，可能是紧急重要，也可能是重要但不紧急。看需求目标是什么，狙击竞争对手的一般都是紧急；公司已处于行业领先地位，且需进一步加深护城河的，一般都重要，但没那么着急。
5）业务痛点问题，不解决难以做事，效率低下。一般2B类产品居中，需求偏管理、流程。企业内部的运作效率都很重要，是否紧急要看具体需求。
优先级评估方法3：威格斯公式。在《软件需求》一书中，作者介绍了一种需求优先级量化的办法，这里简单介绍一下。
优先级=价值%/（成本%+风险%）
收益：实现需求带来的收益
损失：不实现需求有什么损失
成本：实现需求要花费的成本
风险：实现需求要承担的风险
举例：对R1-R4四个需求要排定优先级
计算步骤：
1、设置相对收益的权重为2，相对损失的权重为1，相对成本的权重为1，相对风险的权重为0.5。这个权重可以根据公司的实际情况来设定，如刚起步的创业项目，没有太多业绩包袱，成本和风险相对较小，无非就是时间、几个人员投入、一点点钱，但是做成功的话收益就会很好，所以相对收益就设置大一些。对于成熟的项目，业务体量可能很大了，做任何需求可能获得的相对收益都小，而风险可能会大一些。
2、录入R1-R4的相对收益、相对损失、相对风险，并在表中对R1-R4的各项指标求和。这里的值都是相对的，可以以R1为基准，或找一个已经实现的需求R0当参考，用R1-R4与R0对比。表中是以一个已经实现的需求R0为参照。
3.计算总价值和相对价值占比（价值%）。R1总价值=R1相对收益相对收益权重+R1的相对损失相对损失权重=22+41=8。R2-R4同理。然后求总价值∑R=R1的总价值+R2总价值+...Rn总价值。Rn价值%=Rn总价值/∑R
4.计算各需求的相对成本占比（成本%）、相对风险占比（风险%）
5.计算优先级系数a=价值%/（成本%+风险%），最终得出优先级结论R2>R1>R4>R3
威格斯公式法的好处是量化了需求优先级，从价值、损失、成本、风险四个维度综合评估需求，相对来说比四象限法更理性一些。但从实际工作中情况看，决定需求优先级的因素很多，以上办法能帮设计者更好的理解需求价值，弱化噪音干扰，更聚焦需求本身。
完全照搬方法亦不可取，市场瞬息万变，善用数据，把握时机更重要
