因为此次疫情的关系，工作节奏放缓了不少，刚好可以对这一两年的工作做个复盘，结合这几年工作中切实踩过的坑重新梳理一下对产品经理这个岗位的认识和理解。本文提到的很多内容都是常识性的东西，是每个产品经理入门都最先了解的东西，但复盘的过程中发现，往往是这些常识最容易被忽视，也最难被执行好。
本文逻辑：
一、产品经理需要具备哪些能力
二、值得注意的关键环节
产品经理需要具备哪些能力
我有一个习惯，无聊的时候喜欢刷招聘网站，看看当下的公司对自己所工作岗位的能力要求，从而了解市场的需求和自身的不足。这是腾讯在招聘产品经理时的一些要求。不难发现，市场对产品经理能力边界的要求很宽泛。同时，对产品经理的能力需求也一直在变化调整。
第一阶段，移动互联网刚兴起，面对井喷的用户需求，怎么快速把用户需求产品化是很多创业者思考的事情，这一时期诞生了很多的工具属性的产品，产品经理要做的是用户需求的梳理整合和产品功能的设计完善，更加偏向于功能型产品经理。
第二阶段，入场玩家逐渐增多，开始出现同质化的产品，用户的增量和存量之争同时存在，用户处于摇摆的过程中，怎么样做好用户体验非常重要，这一时期的产品经理在做好产品设计的同时也需要从运营的角度去理解用户，所以偏向于运营型产品经理。
第三阶段，新入场玩家变少，创业门槛变高，大的赛道都已被瓜分完毕，互联网的触角伸向更为垂直和细分的领域，产品经理需要对行业和市场有非常深入的理解才能做好产品，这一时期偏向于市场型产品经理。
以上的三个阶段既是市场在不断发展过程中对产品经理这个岗位能力需求的演化，也是一名产品从入门走向高阶的过程。产品经理需要了解的有很多，但最核心的一定是这三个认知。
产品经理一定要非常非常了解你的用户和客户，在2C的产品中，用户等同于客户，但在2B的产品中，用户和客户通常不是一类人，客户是购买产品的人，比如企业主，而用户则是实际使用产品的人，比如一线的员工。这也造成了用户和客户的需求不统一，我们需要同时考虑客户和用户的需求。很多产品在实际操作中容易凭着主观感觉来规划产品，就因为体验过很多产品，自认为根据经验设计的产品足够合理，结果往往适得其反。比如我曾参与的汽车后市场SaaS产品，在落地的过程中就碰到了各种问题。由于一线维修人员相对教育水平不高，且平时对智能手机的使用也集中在微信、淘宝、王者荣耀等头部应用，很多操作习惯并不熟悉，甚至打字也存在问题，在需要输入的时候经常出现差错，后面我们也做了调整，把能改为选择的地方尽量改为选择，减少需要用户输入的地方。这是个特例，一定程度上也说明只有充分了解你的用户，才能设计出他喜欢的产品。
产品经理一定要非常非常了解所在的行业，往大了说只有足够了解行业才能总结出合理的商业模式，往小了说只有足够了解行业在设计产品的时候才不会遗漏细节。
产品经理一定要非常非常了解段对的能力，只有这样才能把握好产品的进度，在做产品探索的时候了解哪些事我们能做的。
值得注意的关键环节
很遗憾迄今为止我还没有做出过一款成功的产品，期间我也一直对一些关键环节做反思。
生鲜篇：
（我始终对这份工作和工作中遇到的人心怀感激，也是这份工作的经历为我打开了移动互联网的大门，让我能从更高的维度去看待现在发生的和我经历的事。）
做生鲜电商的时候我们尝试过两个模式，最开始是做菜场-平台模式，即摊主在平台上架菜品，平台负责推广和提供物流配送服务。因为对于经常去菜场买菜的人，和商户都会比较熟悉，我们想利用这种已经存在的信任感来推动线上购买的行为。但是出现了几个问题：1、刚开始订单少，菜贩对于线上的订单不够重视，更多的是把平台作为线下的补充，以至于把品质不好的菜品都放到线上来销售，造成客户投诉，影响平台口碑；2、盈利模式不够清晰，当时用户对于配送费比较敏感，不像现在对于外卖平台收取配送费那么习以为常。另外大部分SKU毛利不高，如果对商品销售抽成又会导致商贩提高菜品单价影响订单量。快速验证之后我们认为这种模式不可取，商户端和用户端都收不到钱，同时还要承担物流配送成本，对于资金不是十分充裕的创业团队来说是一件非常困难的事。现在想来，刚开始我们的出发点就是错的，在用户和商户的信任感是不是很难建立和打破的问题上答案是否定的。C端用户并不存在什么忠诚度，只要“背叛”的成本足够低，很容易离开平台或转向其他平台，只有一次次的提供给他预期的服务来增加背叛的心理成本才能留住用户。放弃菜场-平台之后我们转向自营，即自己采购，自己分拣，自己配送，用下游用户的数据来指导采购，控制损耗，一度实现了销售盈利，这也是现在绝大部分生鲜电商的模式，可以说在模式上我们是走通了，但是倒在了最关键的地方——供应链，而所有的生鲜电商之争最后也会演变为供应链之争。
汽车后市场篇：
如果说生鲜电商这门生意我们倒在了自己不熟知的领域，那么汽车后市场这件事我们完全是倒在了自己擅长的地方。我们试图构建一个包含市场营销、CRM、销售管理、售后管理、采购、财务等为一体的系统，来极大地提高传统4S店销售和售后的工作效率，同时通过分析用户消费行为构建了与之匹配的全新的会员体系来引流并减少流失。部分环节已经收到了效果，但在整个项目落地过程中，由于产品细节问题和开发完成度的关系，对于用户和运营人员不够友好，从而导致落地的时候磕磕绊绊，中途又因为部分产品细节和代码质量问题经历了一次重构，也正是这次重构拖垮了整个团队和投资人的信心。《精益创业》里提到了用MVP（最小可行产品，Minimum Viable Product）来验证产品和市场，但正如享誉全球的产品大师Marty Cagan所说，这里的P换成Prototype更合适，因为有些产品开发一个最小可行版本需要三四个月乃至更长时间，如果方向出现了偏差会造成极大的损失和浪费。因此，在个别重要版本迭代的时候，利用原型来验证产品非常重要，这个过程中要充分让用户模拟真实场景下的使用情况，毕竟调整原型最多花几天，调整产品可能要花数月之久。
一款产品从最初的idea到商业版本经历了很多环节，也会面对很多风险，以下都是我们在立项之初就要充分思考的一些关键点。
