【这是一篇需要基础知识的讲解商业分析工具的文章】
相信我们在日常生活中都有过为人指路，或者求人指路的经历。当然现在有了“高德地图”“百度地图”......这种求人的事情不多了。但是如果你进入一座陌生的大型建筑体里面，向一位服务人员问“洗手间在哪？”，估计现代化的手段应该用不上了。
然后，这位服务人员告诉你说，从这个方向往前直走，看到你的右手边有个童装店，然后左转往前走，看到一排抓娃娃机，走到尽头再右转，再往前走会看到手扶电梯，走过去你就可以看到电梯后面有两个走廊，从有化妆品灯箱广告的那个进去......。
你记住他说的了吗？我相信你已经昏过去了！
这时，另外一位服务人员赶紧拿出一张平面图，用红色的笔标记出我们现在的位置，以及“目的地——洗手间”，然后划出了一条清晰的、最短路线。接下来，按图索骥，很快就可以解决问题了。
总而言之，当人类解释信息时，图形比文字更容易理解。
那么，我们在向客户收集建立解决方案的需求信息时，也应该如此，一张表格，一个结构化的模型，远远比用单纯的文字进行交流要好得多。
因此，我们在启发客户的需求，在分析问题，分析需求的时候，利用模型，可以事半功倍。
但是，模型很多，每种模型都有其长处，也有其短处。
在接下来的一些文章中，我们共同学习下各种需求模型，让我们的工作更加得心应手。
今天从一个非常重要的需求模型——“商业目标模型”开始。
相信大家都会认同一个观点，那就是：“一切所构建的解决方案都应有其价值”。
要确定解决方案的价值，你就必须明确：“要么这个方案解决了某些问题，要么这个方案为实现公司的经营目标作出了贡献。”因此，我们所构建的解决方案都必须满足需要，解决问题。
我们先看一个例子：一家大型超市的顾客单次采购利润在下滑。为了解决这个商业/业务问题，这个公司的管理层启动了一个名为“食谱盒”的解决方案。
上面我们所述的“顾客单次采购利润在下滑”，这是一个业务（商业）问题，我们用一个方框图表示它：
那么，为了解决这个问题，经过该公司的商业人员分析，期望提升每个顾客每次采购的利润，目标是：每位顾客的每笔采购能够“增加3元的利润”。
这里有个概念需要梳理下：那就是“目的和目标”。各位只要记住两点：“目的”的时间跨度长于“目标”，一个“目的”可以在时间维度上被分解成多个“目标”。另外，“目的”是个定性的表述，而“目标”是具体量化的。
注：BP（商业问题），BO（商业目标）
我们重新回到上面的商业案例。
但是，经过调研，发现了新的问题：顾客每次都喜欢购买微利的冷冻食品。为了达到初始的目标“单次利润增加3块钱”，各部门一合计，看看是否可以通过“增加高利润的烹饪配料销售，这样的话，单次的利润就会增加10块钱”。
走到这一步，新的问题又产生了。有的顾客呢出现了“BP3”所描述的情况：他们不愿意用“食谱盒”方案中提供的食谱做饭，因为太麻烦；还有些顾客因为“BP4”所描述的情况：不知道在哪里找到“食谱盒”方案中所记录的食材和配料。
怎么解决呢？解决方案的目标如图所述：
走到这一步，我们就靠近“食谱盒”方案的产品模块组成了。“产品概念”框里把“食谱盒”方案的软件高层级组件列出来了：
如上图，这就是一个典型的“商业目标模型”，它能够把产品的高层级概念和需要解决的问题，或是需要满足的商业需要对应和链接起来，使得我们在构建产品的时候能够真正满足需要，实现价值。
同时，这个模型还能够检查我们已经构建好的解决方案，看看它是否实现了价值，或者发现缺失及多余的模块/特性。
“商业目标模型”有一个重要的作用：它可以促进解决方案中功能价值得以量化，为我们在构建解决方案或者产品的时候确定最小可售功能（MMFs）.
我们在什么时候用这个模型呢？
通常情况下，我们在具有新功能和商业价值的项目上使用“商业目标模型”。包括：功能的升级、增强，新的客户定制开发项目等。
但是，对于新旧系统转换的项目，干系人只期望努力维持现有的关键绩效指标（KPI）和现有业务流程，而不是把新功能映射到商业价值时，“关键绩效指标模型”更有用武之地。
为了更好的发挥这个模型的作用，作为商业分析人员需要特别注意。
首先是必须了解商业（业务）问题。如果商业分析师不明白项目的真正业务问题，他的业务目标和最终派生出来的解决方案很可能解决不了问题。
其次，需要定义可度量的商业（业务）目标。
同时，业务目标应该和金额非常紧密地联系起来。也不要把“产品概念”错误地列为“业务目标”。
好了，这期我们先到此为止。上文中还有一些概念需要澄清，例如：“商业需求”、“解决方案需求”；还有一些隐含的需要深入思考的内容，例如：什么是“问题”？
我们在后续的文章中一一和各位交流！
