导读

欢迎来到《人才盘点大师谈》第5期，我们看到数字化人才盘点让企业管理者拥有了第四张报表，让企业捕捉人才成长与发展的动态轨迹成为可能，企业管理者将更好地掌握企业内部人才状况并以此作出决策。

然而企业还需要一套完整的管理体系加持方能让第四张报表发挥更大的作用，这个体系就是中台。

一个不容质疑的事实是，中国经济与中国企业已然进入下半场。

一方面，国家经济需要调整结构，积极创新，实现增长新旧动能的转换；另一方面，企业需要在不降低增长速度的前提下，提质增效，渡过难关。这两个层面的转型与升级能否成功有一个共同的关键，那就是能否打赢人才建设之仗。

随着政策、市场以及人口等诸多红利的逐步消失，企业发展与增长的重心必须转移到向管理要潜力、向人才要红利的轨道之上来。

Now it’s time for HR！

长期以来，HR一直置身于舆论的火山口上。

《哈佛商业评论》总编托马斯·斯图沃特曾于1996年1月15日在《财富》杂志上扬言“炸掉你的人力资源部”，一代管理大师拉姆·查兰也于《哈佛商业评论》发表“拆分人力资源部”。1997年大卫·尤里奇提出了HR三支柱模型的具体构想，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心），以更好地支撑公司战略、服务公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。

但“三支柱”在中国企业的实践效果并甚理想。

绝大部分HRBP（人力资源业务伙伴）有其名而无其实，“业务伙伴”没有做成，“业务伙计”倒是做得有模有样，成为了业务部门甚至是职能部门的标配，人数因之急速膨胀；

COE（专家中心）作为HRBP（人力资源业务伙伴）的炮火，与企业的战略及业务要求相去甚远，反应迟缓；

SSC（共享服务中心）一方面强烈受挫于人事行政的“低定位”，一方面积极争取诸如岗位、薪酬、绩效、培训等许多相对高价值的事务，从COE处拉活，从而为自己增添“含金量”，结果COE与SSC之间的界线越来越模糊，出现了纷争不断的交叉地带。

从结果上看，人力资源“三支柱”在中国正演变成为一场“患得患失”的管理运动，除了消耗大量的组织资源外，并没有带来实质性的帮助。

首先，几位管理大师翘首以待的“高价值”并未出现，“三支柱”更多的是既有HR能力的物理切分，并没有出现细分后各自能力的演化与蜕变。

其次，“三个和尚没水吃”的情况更为常见，“三支柱”并没有带来HR对业务前端或企业高层决策的快速响应。

再次，“三支柱”彼此之间的协调成为了新的组织问题。

从中国企业未来的挑战看，“三支柱”也非对因对症的良药。

“三支柱”重点是解决高、中、低价值的分离与培育问题，以让HR有机会成为企业的战略伙伴；中国企业人力资本面临的最大挑战则在于人才质与量两个方面供给速度的跟不上，其它人力资本问题都是次生性、附带性问题。

比如，越来越多的中国企业发现，简单粗暴地用增加销售人手，并辅之以高工资、高提成的刺激，越来越难以实现业务的高速成长以及人均效率的持续提升。

有鉴于此，在企业“高速路上换轮胎”的发展下半场，我们必须转换思路，另寻良方，才能解开这道速度与质量兼顾的难题。

这个新方法、新思路就是打造人力资本数字化中台，实现HR的华丽重生。

中台为前台而生，它源起于企业解决业务前端敏捷性需求与后台炮火配合迟滞这对矛盾的不断探索与实践中。

前台要快速响应客户需求，追求规模化创新，后台要防范风险，稳中求进。在双方速率无法很好匹配的情况下，许多前端选择了自建后台开发能力，通过“自力更生”，实现业务开发过程中的“高度闭环”与“高效自主”。但如此不仅带来了资源的过度投入，也同时造成了业务线各自为战、重复开发的低水平恶性循环。

根本上，企业的资源被稀释，经验被割裂，企业整体能力无法快速迭代与沉淀，最终“欲速则不达”，企业仍逃不脱“慢组织”的命运，也终将在速度与质量上吃到双面败仗！

中台并不是凭空而来。美国小、快、灵的特种作战部队，餐饮业的规模化扩张，制造业的规模化柔性定制等市场实践，其背后都有赖于强大的“中台”炮火。

而最近市场这波中台热潮则与腾讯2016年以86亿美元收购的一家叫做Supercell的芬兰游戏公司有关。Supercell以“小分队”、“行会”以及“工会”等形式组织了一系列的中台炮火，为众多游戏开发前端提供了敏捷而强大的“中台”炮火，实现了200名员工年创收20亿美元的惊人奇迹。

马云在参观了这家企业后，在阿里巴巴迅速进行了“中台化”的组织再造，为淘宝、天猫、支付宝、菜鸟、UC浏览器、优酷等业务前端打造了高度共享的三大中台：技术中台、数据中台以及业务中台，将中台推至企业级的应用。随后，今日头条、腾讯等一众知名企业也立即跟进，中国企业正式拉开了中台化的大幕。

正是在为业务前端提供快速而优质炮火这一关键点上，人力资本与“中台”客观上出现了重大的交集。

事实上，不少企业已经在尝试如何实现人力资本中台，同时一些其它的企业职能也开始探讨中台化的问题。

必须指出的是，人力资本有条件且必须在企业众多传统后台部门中率先实现中台化。如前所述，今后中国企业发展速度取决于人才在质与量两个方面的供给速度，它的速度上去了，则全局的速度将得到极大的拉动。

人力资本迎来了由“中台”这个时代带来的机遇而得以完整而华丽的回归。人力资本不能退缩，而应积极迎战，主动求变。相信在遭遇舆论多年的口诛笔伐之后，人力资本在中台化之后，终将绚丽绽放！

但人力资本中台化的实现并不会一蹴而就，需要我们踏踏实实，一步一个脚印，而不能简单地贴标签，做表面文章。

作者简介

梁星晖

e成科技总裁、创始合伙人、AI咨询首席架构师。致力于让咨询真正成为标准化的普世产品与服务，“让天下没有用不起的咨询”。

曾任合益管理咨询中华区咨询业务总裁。

下期预告

这是最好的时代，也是最坏的时代。在政策、市场以及人口等诸多红利的逐步消失的契机下，企业重心回归管理，人力资本中台呼之欲出。

中台具体应如何操作？答案下期揭晓。