项目管理体系建设，不同行业、企业有各自的项目管理体系，有管理体系算是正规军了，没有管理体系的算野路子。黑猫白猫能抓到老鼠的就是好猫，在企业特定环境和时期，能适用就好。虽说项目管理现在有两种国际最佳体系美国项目管理委员会的PMP和英国政府商务办公室的PRINCE2。在国内项目管理圈理论在普及阶段，实际应用的企业不多，个人技巧方面提高了不少。
项目体系应该怎么来建设？
一需要确认指导原则，涵盖项目生命周期或每个阶段。
二需要定主题，项目生命周期中需要做哪些事情
三需要定流程，项目生命周期需要有哪些流程活动并怎么运转。
原则
一个项目开始需要阐述使用哪些指导原则和思想，原则是项目中必须遵守理念和行动。
持续业务验证
项目生命周期内持续的做业务验证判断项目存在是否还有合理性，如果有则继续，没有则需提前终止。互联网公司可以普通应用，但是这些B2B合同中，一旦合同签订，基本是按合同进行实施。大概率是不会再考虑这个原则。
明确定义角色和职责
项目前一定的明确定义项目的组织架构，需要哪些角色，做什么事情，这样大家看到自己在项目中的角色就知道自己和别人要干什么，找人协助沟通也清晰。通过角色和职责描述，知道需要哪些技能的人，判断这些人员当前是否可获取。
吸取经验教训
项目前需要从公司吸取类似项目的经验教训，或者专家们对项目的建议。如果公司没有可以参考同行类似项目的经验教训。实际工作中，问别人要模板，需要注意什么呀，XX项目哪些不好搞等这些都属于吸收经验教训。就是不要闷头单干，跟同事都交流。因为很多公司是没有经验教训记录单或总结的，都是记在脑子里。需要多碰撞。
关注产品
项目要交付什么产品，客户的质量期望，验收标准，怎样去测量。这些始终要关注，要确保交付的产品满足客户的预期收益。
例外管理
项目经理代表项目管理委员会（公司老板）管理项目日常工作，上级不能事无巨细的参与，这样即浪费项目管理委员会时间，不能聚焦到关键事件，做出关键决策。对项目经理来说他也不知道要做什么需要做到什么程度，造成一个局面就是项目经理事事汇报或者等待上级处理。另一方面也项目管理委员会也不能放任不管，由项目经理全权负责处理，对项目管理委员会来讲项目失去了控制。因此在分层管理中，上级对下级设置一个容许偏差，当预测容许偏差将突破时，走例外管理流程。项目经理在授权范围内自主处理问题，超出容许偏差后上级授权再处理。
阶段管理
项目需要时间来消化，一个时间不可能处理完，项目计划不能详细预测整个项目细节，是一个渐进明细的过程，需要根据项目难易，复杂度进行化阶段管理，按阶段授权，进行阶段计划，达成阶段目标，按阶段交付项目产品成果。
根据项目环境剪裁
项目管理不是照本宣科，生搬硬套，需要根据项目具体环境进行剪裁适合项目的方法
持续业务验证、吸取经验教训、关注产品始终贯穿项目生命周期。
主题
项目需要做的事情及谁来做的描述
商业论证
一个项目是否有开启的合理性，需要做商业论证，投资是否有价值，可以采取哪些解决方案，投资收益是什么，怎样评估投资收益，谁来定义和确认收益。
组织
组织结构如何，应该向谁汇报，角色和职责的定义。做到知己知彼，办事有利。
质量
质量与关注产品呼应，客户的质量期望，怎样去保证，什么时候由哪些人来做。
风险
始终要关注项目风险，吸取经验教训，按风险管理步骤进行管理。
变更
然后超出基线（最初批准的授权承若）的请求，都需要按问题和变更管理步骤进行管理，保证项目范围可控，交付符合客户期望的产品，如果期望有变，需要更改基线，重新批准授权。
计划
计划保证能交付项目产品，项目计划/阶段计划/小组计划，是指向实现项目目标的线路图。走高速还是走国道或者是乡间幽径，计划一旦被批准授权，就不能私自修改。如需修改需要上级批准授权。
进展
依据实际情况和计划对比，测量项目实现程度。在线路图中我们的位置和计划的是否有一致，并预测按这个位置我们是否能达到目的地。根据进展情况，采取相应的举措，在授权范围内则采取纠正行动，如超出授权氛围，则汇报，授权受再采取建议行动。
流程
流程是活动集合及对应输入输出文档，包括专业产品文档和管理产品文档
项目指导流程
项目前授权启动，项目启动流程授权项目，在阶段管理流程对例外计划进行授权，对于项目经理建议进行回复、并对项目经理提供指导和建议，项目收尾流程对授权项目收尾或提前收尾建议。
项目前流程
由项目任务书触发。活动组成有任务项目主管和项目经理，捕获以前的经验教训，设计和任命项目管理团队，准备概要商业论证，项目项目方法和汇总项目概述文件，计划启动阶段。向项目指导流程发起项目启动请求。
项目启动流程
由启动授权触发。活动组成有准备风险管理战略、准备质量管理战略、准备配置管理战略、准备沟通管理战略、建立项目控制、编制项目计划、完善商业论证、汇总项目启动文件。向项目指导流程发起项目实施请求，向阶段边界管理流程发起临近边界管理。
阶段控制流程
1、项目指导流程批准的例外计划或阶段授权、阶段控制流程内产生的纠正行动或者评审阶段状态，触发授权工作包。并向产品交付管理流程发起工作包授权，阶段控制流程内发起评审工作包状态
2、由产品交付管理流程交付已完成工作包，阶段控制流程接受已完成工作包，阶段控制流程内发起评审工作包状态。
3、阶段控制流程内捕获并检查问题和风险，或者项目外新问题。
4、项目指导流程发起项目管理委员会建议、阶段控制流程内捕获并坚持问题和风险/评审工作包状态触发评审阶段状态。评审阶段状态发起阶段控制流程的纠正行动，向项目指导流程发起项目建议请求。
5、向项目指导流程发起上报问题和风险，例外提出。
6、向项目指导流程发起要点报告
7、向阶段边界管理流程，发起临近阶段管理
8、向项目收尾流程，发起临近项目收尾
产品交付管理流程
1、接受工作包，由阶段控制流程工作包授权发起。
2、执行工作包
3、交付工作包，向阶段控制流程发起已完成的工作包
阶段边界控制流程
1、由项目启动流程和阶段控制流程临近阶段结束发起，编制下一阶段计划
2、编制下一阶段计划完成后或者项目指导流程发起例外计划请求并编写例外计划，然后更新项目计划
3、更新项目计划后更新商业论证，并编写阶段竣工报告，向项目指导流程发起下一阶段计划批准请求或者例外计划请求批准
项目收尾流程
1、由阶段控制流程发起临近项目收尾，准备按计划收尾
2、由项目指导流程发起提前收尾，准备提前收尾
3、按计划收尾或准备提前收尾，移交产品
4、根据移交产品或提前收尾，评价项目
5、根据评价项目进行建议项目收尾，向项目指导流程发起项目收尾建议。
体系文档的建设结合管理产品和专业产品，管理产品在流程里面阐述明确，专业产品项目计划/阶段计划/小组计划模板阐述明确。体系应用最终的目的是服务于项目，因此需要使用指南和适当的培训，确保参与相关人员都理解，知道什么时候该应用什么。
