从青铜到王者，成为质量大神的4个阶段之—游刃有余
经过前面2个阶段的爬坡，你已经成功的形成了对质量和质量管理的理解，也稍许明白了如何查找和形成质量标准，并实习了大多数工厂里质量部门和质量人员最重要的技能—质量检验（起码目前在很多工厂里是）。
恭喜你！至此你已经登堂入室了，尽管离大神之路尚远，但至少到这里,大约就是初级阶段了。你可以去找工作了，期望值别太高，加上1到3年左右的实际工作经验，这些基本技术需求已经可以让你找到一个比较靠谱的工作了，比如检验小组长，运气好点，遇上识货的，混个技术员也是可能的。
如果你看到前面2篇文章，还是无动于衷，我只能说，接下来的文字也就不用看了，该干嘛干嘛去吧。
因为接下来这个阶段，其实是最苦逼学的东西最多的阶段，你工作负荷很重，没有太多的时间，朋友不理解，同事会嘲笑责难，你的工作在大多数人眼里除了折腾别人，没有任何实际意义，同时还没有带来任何正面效应（起码在他们眼里如此），关键是收入还很微薄。
这时如果你还没有放弃，还没有选择其他的康庄大道（或没得选），那么就需要拿出你的血性，继续坚持充实你的头脑，丰富你的知识，加持你的修为，所有苦难的日子，在拿到高薪offer的那一刻都是值得的。
09 异常处理
检验的目的就是发现有无异常或不合格（偏离标准）。
正如过程波动（系统波动）无法消除，在一个真实的世界里，质量异常是人类无法回避的命运。
而处理异常（有些公司叫MRB）也是任何一个质量人无法规避的必修课，很多时候，甚至是一门主课。
（1）异常处理的基本要求
●多方评审，通常包括客户代表，工程，生产，质量，供应商代表等，具体看问题涉及的范围和部门；
●一定要有明确的处置流程和责任归属；
●处理一定要留有记录；
●处理一定要有效率。
（2）异常处理的结果（通常包括以下几种，但有时也会包括以下几种的变体）
●照常使用（欧美企业通常叫UAI，有些公司习惯叫特采）；
●拒收、退货；
●返工，返修；
●报废。
（3）异常处理的决策
这是异常处理中最为焦灼的部分，也是最考验质量人员的知识，能力，意志，决断和担当的部分。
当然，也是最为锻炼人的部分。毫不夸张的说，能在这个阶段游刃有余而不失担当的质量人员在质量之路上的前程指日可待。一味推诿的太极高手不在此列。这里总结几个决策时我一直铭记于心的原则（实施时最好按顺序逐步推敲）：
[if !supportLists]a. [endif]是否会影响满足顾客的要求。
如果答案是肯定的，那无论何种冲动，这种异常必须不能交付给客户。
[if !supportLists]b. [endif]哪种处置方式对公司成本影响最小。
这不是一个非黑即白的世界，让公司赢利（或损失最小）也是一条基本准则。
[if !supportLists]c. [endif]发生异常的根本原因是否明了。
不明了根本原因就不能确定是否还有其他未知的风险，也不知何时会再出现。
[if !supportLists]d. [endif]是否持续助长坏行为。
质量管理的终极目标其实就是形成良好的质量管理文化和习惯，这也决定着质量管理的意义和成果。所以有很多质量行为应从更长远的目标来看如何“惩恶扬善”。
再次强调，质量管理成功的第一步就是树立“质量标准高于权限”的风向标。
如果你奖励坏行为，你会收到更坏的行为。
这里说的是众多公司里历久不衰的“特采”行为。
[if !supportLists]e. [endif]是否会挫伤工作自豪感。
如果坚守标准的人总是被挑战，决议总是被推翻，公司的质量最终难成气候。
知耻而后勇是对凤毛菱角的不世出的人中龙凤说的，对于普通人来说，绝没有愈挫愈勇的可能。
[if !supportLists]f. [endif]记录。
很多时候你会被强迫去违反自己的原则，生活就如同被XX，如果不能反抗，就要愉快的享受。在现实的工作中，你必须学会妥协，此时，你要记录所有的内容，包括强迫你犯错的人，不是为了报复或记恨，而是让自己明白是在什么情况下做的决策。
10 质量问题分析与解决
如同我们无法避免异常（不合格），我们也无法回避如影随形的质量问题。
在很多时候，在很多地方，这似乎也是质量人员（尤其是质量工程师）存在的意义。
尽管严格意义上来说，根本不存在所谓的‘质量问题’，就像没有抽象的颜色，只有具体的红色、蓝色一样。但正如医生并不导致人们生病，但人们常将久治不愈归咎于医生一样，这个世界并不理性。
所以质量人员一定是要负责解决问题的（并且时不时会成为“背锅侠”），而解决问题的能力的强弱，会让良莠不齐的质量人员高下立判。
质量人员并不是手上都有点金术，可以解决所有的问题，但掌握有效的解决问题的思路会让你事半功倍，快人一步。
放之四海而皆准的5why,8D,A3,QC手法，石川图，故障树等都是相当有效的解决问题的思路和方法，习得任何一种都足以让你笑傲江湖.
但切记，解决问题不是一门知识，而是一种能力，通俗来讲，它应该是一种无需特别强调的本能，而要形成这样一种本能，并不是读2本书，做2道题就可以拉虎皮做大衣，班门弄斧的，它需要长期的研习，不间断的思考，日复一日的修炼，直到形成习惯，也可以说是思维定势。
这里放送我个人多年来在这个问题的一些想法和心得。日后会在谈及丰田解决问题的5步法或8步法时会详细一一道来，这里只做简述。
（1）描述清楚问题
●已经发生问题的产品：一定对应到独一无二的产品号上。
●问题的范围：
—数量，批次；
—类似的产品；
—问题发生的时间,地点，频次和程度。
●问题的描述：
—标准：记住，标准是问题的衡量器，没有标准，就没有问题；
—实际情况或现状；
—标准跟实际之间的差距。
—问题描述:标准跟实际之间的差距。这就是你真正的问题。记住，一定要量化来谈问题。
（2）层别出问题
层别法很简单，但在分析问题时是聚焦思维的利器。
任何情况，任何时间，任何场景，都可以进行层别法，就我个人的经验而言，在刚刚接触问题时，总体可以从时间，地点，人，机，料，法，环这几个方面进行层别。
[if !supportLists]l [endif]问题跟时间有关系吗？
[if !supportLists]— [endif]是在特定的时间点爆发，还是长期存在的问题？
[if !supportLists]— [endif]是来自特定的制造时间点/班次，还是批次均沾？
[if !supportLists]l [endif]问题跟地点有关系吗？
[if !supportLists]— [endif]是地无分南北，还是只在特定的客户处发生？
[if !supportLists]— [endif]是来自特定的制造者，还是人无分老幼？
[if !supportLists]l [endif]问题跟人有关系吗？
[if !supportLists]— [endif]是在特定的客户处发生，还是所有的客户处都有发生？
[if !supportLists]— [endif]是来自特定的制造者，还是人无分老幼？
……
（3）流程分析
这个也是聚焦思维的一个方法。简单来说，
[if !supportLists]a. [endif]将有问题产品的生产流程从收料到包装，按工艺步骤逐一罗列出来；
[if !supportLists]b. [endif]然后从头至尾逐步观察问题从哪个流程开始出现。
（4）问题还原
就是模拟出问题发生的场景，让问题真实再现。
这个步骤的主要目的就是让你真正明白问题发生的”Key Point”.
你需要反反复复问你自己一个问题“当XX发生时，问题就发生了”。
这不是问题发生的根本原因，而是问题发生的开关。
这就意味着你需要罗列出所有有关促使问题发生的原因，然后一一验证或排除。
这个时候，专业知识就显得极为重要，只玩套路的“程序员“这时就会无计可施。
在这个阶段，请记住最重要的2个原则：
[if !supportLists]1）[endif]到问题发生的现场去分析问题；
[if !supportLists]2）[endif]层层推进，步步为营，找最直接的原因，不要跳跃性思维。
第一条很容易了解，但第二条比较晦涩，日后会另外与大家分享在这一点我个人的经验和体会。
（6）5 why刨根问底 （根本原因分析）
这个大家都明白，不赘述。
唯一需要强调的是5
why需要针对2方面进行5 why,
[if !supportLists]1) [endif]为什么生产出来？
[if !supportLists]2) [endif]为什么没有发现？
（7）改善措施
改善措施一定要包含技术上的措施和管理上的措施。
技术上的措施会让你暂时解决问题，但管理上的问题才能让你长治久安。
制定的措施一定要针对根本原因，能解决问题，具备经济可行性，可参考SMART原则。
并且措施实施前一定要经过跨部门或多功能团队评估，并经管理者批准。
改善措施的实施结果一定要得到验证。验证的方式在制定改善措施时要同时明确。
（8）标准化
标准化是一切工厂管理活动的基础，这里不再赘述。
11 过程控制
过程标准及标准化
过程标准包括针对5M1E（人，机，料，法，测，环）的标准。
过程标准化即指5M1E都必须具备可以量化的标准，形成明文规定，为使用者所熟知并遵守。
带着这个概念去评估过程，能很容易知道所评估的过程是否有明确的缺失。
过程能力
产品是过程的结果。
过程能力就是制造合格产品的能力。任何过程在正式投产前都必须达到预期的过程能力指标。
评价过程能力的指标：
[if !supportLists]1）[endif]直通率
[if !supportLists]2）[endif]过程CPK能力
这时你需要学习一点统计方面的知识，了解诸如正态分布，控制图，标准差，控制图方面的知识。
防错措施
防错装置的用途包括两个方面：
[if !supportLists]1）[endif]杜绝产生特定产品缺陷的原因；
[if !supportLists]2）[endif]通过廉价的手段对生产产品进行逐一的检查，以确定其是否合格。
这种检查是操作者在执行的过程中完成的，对操作者应该是透明的。也就是说，只要防错的条件不满足，操作就无法继续进行下去。
防错技术在产品质量控制中有着非常重要的意义，对于产品缺陷敏感度高的产品来说，尤其如此。
过程控制
首先让我们了解一下控制所包含的一系列动作：
[if !supportLists]1）[endif]设定标准
[if !supportLists]2）[endif]按标准实施
[if !supportLists]3）[endif]观察，验证是否有违背标准的情况
[if !supportLists]4）[endif]如果有，采取措施让过程重新回归标准
恍恍然有点PDCA的感觉。
就如再健康的人也要生病，再强大可靠的生产过程都会产生不期然的偏差。也如人健康管理会做定期体检，然后针对性治疗一样，过程控制也是如此。过程控制是为了达到质量要求所采取的作业技术和活动。其目的在于为了监视过程并排除质量环所有阶段中导致不满意的因素，以此来确保产品质量。
请大家注意，任何监视过程，并排除异常的活动都是过程控制活动，包括我们所耳熟能详的过程巡检，定工序检验，自检，抽检，过程参数监控，过程绩效健康，过程控制图都是过程活动。
关于过程控制最重要的文献应该是休哈特的控制图理论，建议熟读精读。
其他的如波音公司的D1－9000质量文件，日本的SPC控制图技术，IATF16949中5大手册之一的SPC都是论述精深的经典之作。
过程审核
过程质量审核一定程度上也是过程控制的一部分。只是更注重从整体上评价过程的有效性，所以在侧重，频次和关注点上较之日常的控制活动会略有不同。
过程质量审核是内部质量审核的重点，其目的是为了验证影响生产过程的因素及其控制方法是否满足过程控制和工序能力的要求，及时发现存在的问题，并采取有效的纠正或预防措施进行改进和提高，确保过程质量处于稳定受控状态。
过程审核的专业论述可以参考VDA6.5.
通常过程审核是一个有计划，有组织的行为，并对审核人员的技术水平和业务能力有一定要求。
过程审核通常关注如下几点：
1）外购件、外协件、原材料的产品质量和分承包方的质量能力；
2）工艺规程、作业指导书的正确性、完整性和可操作性，过程参数和特性值是否经过验证；
3）原材料、半成品、产品的贮存、包装、搬运、标识是否符合文件的规定，并结果良好；
4) 生产设备、检验/试验设备、工装、计量器具的完好率、周期校验率等是否满足过程控制要求；
5) 工序质量控制点的工序质量能力、质量记录和统计分析结果；
6) 各流程，各部门接口的工作质量，连续性和稳定性；
7) 过程质量控制存在的问题，纠正或预防措施的有效性；
8) 改善的空间。
12 客诉处理
这是质量人员最不愿意面对的一个环节，但也是无法回避的“苦逼”命运。
因为客户是千变万化的，因为行业和产品的不同，顾客群体也呈现出不可捉摸的分化。
在一家公司，一个行业收敛自如的技巧可能在面对不同的客户群体时就是一无是处。
几乎没有人，没有公司可以说在处理客户投诉上会如鱼得水，应付得宜。不信的话，去看一下“在奔驰车上哭泣的女硕士”这个案例，整个客诉处理得就是一个灾难现场，最终也是因小失大，鸡飞蛋打。
所以这里我只分享从质量管理的角度应该具备的一些基本态度，
1）以开放的心态面对客户投诉
—客户投诉其实是因为在乎，如果不在乎，很有可能是转身就走，不假辞色；
—客户有时是我们的一面镜子，而投诉就是客观的反映我们的行为所导致的后果，客观对待投诉，让我们能清楚的了解自己的得失，从而识别改进的机会。
2）了解客户投诉背后的问题
一定要设身处地站在客户的角度上来想客户为什么要投诉，有时投诉只是表象，而后面掩盖着客户面临的更深层次的问题。
3）用8D的方法解决问题
具体的方法和套路请参照福特公司的8D培训教材。
能熟练的编写8D报告会是质量工程师一项必要项，世俗一点说，有时是决定你是否是一个
合格质量工程师的通行证。
