公司要长大，一定得从“人管事”进化到“事管人”
一间公司最重要的两件事：做出事情、有好人才——通过做事情来培育人才，通过人才做事赚得相应利润。
在“人治”即“人管事”的公司里，生存及发展的底色和素质就是一把手的写真：一把手认真、对事情的关注度高，下属自然就认真；领导专业度高，团队就体现出了高技术能力——领导抓什么，就会有什么。
随着企业规模的不断放大，随着事业的持续发展，老大已经没有精力去管具体的事情，或者是不愿意再去管具体事情时，公司主动或被动地就进入了“事管人”的阶段。
比如当年的GE有六个事业部，就是老大杰克.韦尔奇想全管，无论是专业还是精力都是不可能的事情。
让划是“事管人”的有效工具
事情不会自动、自发地去对接相应的责任人，一定要通过某些手段、某些工具来实现“管人”的目标，最终达成“管事”的目的——公司经营就是要挣得利润、获得发展。
当年做模块化管理体系时，就将一个综合体从策划到开业的整条产业链分成12个阶段，划分成318个关键节点，将所有流程中最重要的、容易出错的节点全都放在里面，加以监控。
通读318个节点，就等于在纸上模拟了一个综合体的开发全过程，什么时间会发生什么、谁支持谁、谁配合谁，要完成什么任务、完成到什么标准，向谁移交，甚至要运用什么资源都写得明明白白、清清楚楚的——每一行都是一个讲述5W２H的故事，整个计划体系就是一部交响曲谱、是一部作战指南。
接下来即使“僵化”地执行，仍然可以按照计划逐步向前推进，有了领导班子的随时、应变，就可以在“事前计划”的角本指导下完成“事管人”了。
随着时间的推进，这318个节点绝对不是固定和僵化的，而是随着时间的变化而动态更新和调整的，这是团队能力的体现，更是经验的积累。
预则立、不预则废
与“人管事”相比较，“事管人”是高一层的境界，通过事情驱动人、最终实现目标。
一个好工具一定是简单的、人人能懂且会做的，如此才能成其为好工具。
云计表格就是用大家的智慧来透视未来，将未来绝对的不确定性转化为相对确定性，从而减少不必要的“没想到”，极大降低事情运转过程中大家都不愿意看到的“惊喜“和”惊吓“。
世界千变万化，云计表格是您工作的稳定器和好伙伴。
