管理大师德鲁克在他的一篇文章中谈到人有不同的学习模式，有些人靠写来学习，有些人靠实干来学习。他也谈到他认识的一个企业管理者靠给公司的员工讲话来理清自己的思路，成长学习的事例。
在这个层面上，我也有很多切实的感受。在过去从事人才管理和测评以及领导力发展的工作中，我有很多接受专业认证和培训的机会，如Assess性格测评认证、360评估系统认证、评价师认证、教练认证等。这些认证机会的主要目标都是让参与者成为未来可以讲授相关内容的专业人士，但我有一个明显的感觉，如果参加完相关认证却没有机会去使用这些专业工具和方法，在我的头脑中，相关的内容和体系就难以得到有效的构建和组合。而我觉得能够充分掌握相关内容的时候，往往是在我将相关内容整合后，用自己的语言讲授给其他人的时候。这是一个充分深化的过程——由于面临讲授和传递给他人知识与技能的要求，我会更加要求自己全面了解知识体系的内涵，预估各种讲授时可能出现的问题和挑战，以及整合不同知识的内在关联并用自己的理解尽量有效呈现出来。显然，从能力“理解”到能够“专业地教授”相关内容绝对是一个深入的思考和学习的过程。从这样的个人体验中，我深深体会到了“主动教授他人”是一种最高境界的学习方式。
学习金字塔理论
实际上，在什么是有效的学习模式方面，我们可以很容易找到一些相关的理论和研究，如美国学者埃德加.戴尔（Edgar Dale）1946年提出的“学习金字塔”（Cone of Learning）的理论（也有说这是美国缅因州National Training Laboratories做出的相关研究结果）。
虽然有人发现无法有效核实上面的研究出自美国缅因州的国家训练实验室的某项研究，并认为学习金字塔的研究有可能是一种误传。但这个假说还是令人信服并广为流传，因为它在某种程度上符合人们的常识，并指明了高效学习的方法和模式—那就是我们认为应该强化“主动教授他人”作为组织和个人学习的模式。
如果联想现在组织培训和学习发展的各种方式，如课堂培训、e-Learning、 MOOC、读书等模式，按照学习金字塔的理论，都可能沦为一种被动学习的状态，这也就解释了为什么这样的学习模式在让个人融入其中，让学习产生效果的层面，没有特别理想的效果产生的原因。虽然现在的很多培训越来越强调通过讨论、演练和其他形式的参与，来提升培训的效能，但我们会发现，从学习金字塔的理论来看，很多组织和个人并没有充分和有效利用“教授他人”这样一种最高境界的学习发展模式。
“教授他人”的学习模式对于组织学习的意义和实践。
其实，很多优秀的企业已经将导师式的领导者（一种关键的“教授他人”的学习模式）作为一种重要的人才发展模式应用到了组织的学习发展中。
最著名的，也是最早将导师式的领导者学习模式正式带入组织的应该算作GE的杰克•韦尔奇（Jack Welch）了。GE领导力发展学院的前任院长Noel Tichy 就曾经在他的书中描述杰克•韦尔奇，说他成功的秘密就在于他会持续的教授和辅导他的高级经理们。商业周刊的记者John Byrne也曾经描述韦尔奇可以在一个三周的发展课程中教授71名高潜力的经理。杰克•韦尔奇在GE的首席执行官职业生涯中，在领导力发展学院的课堂上出现过250次，亲自参与培训和发展了15,000名高管和经理人员。
这样的状态无疑为很多领导者成为更加强大的学习者树立了楷模。随后，很多的组织都效仿GE，在组织中强调发展“导师式的领导者”模式。 如百事可乐、BD医疗、安富利、英特尔等。但是，需要指出的是，更多的组织认为这样的模式强调的是让领导者担任导师，传递公司的理念、愿景和战略，讲授公司的文化和知识体系。但作为一种最佳的学习模式，大家有可能忽略了这样的模式对于“教授者”本身的学习意义，以及是否能将这样的模式延展到更多组织内部的员工，让大家都可以成为“导师和教练”，从而强化组织内部学习的效能。
一个组织如何落实“教授他人”的学习模式
显然，在组织内部创造和落实“教授他人”的学习氛围和模式对于创立学习型的组织，实现学习的效能转化至关重要。下面我们从规划、设计、执行以及延续和跟踪四个层面提出一些我们对于创立“教授他人”的学习模式的建议：
规划——让参与教授的人成为教师、导师、教练或是反馈师，甚至创造一个主动学习的氛围，在这样的设置中，大家可以有机会互相教授、反馈和给予建议。这样的主动教授他人的学习氛围需要建立在扎实的理论基础上，因此，我们可以通过很多专业的认证课程传递相关的理论、知识和技能，如大家都很熟悉的认证讲师的课程（Train-the-Trainer）。但通过实践，我们认为未来的“教授他人”的学习环境还应该包括“评价师专业认证”（Assessment Centre Assessor Certification）、“企业内部教练认证”、“基于360等评价工具的反馈技巧认证”等方式。
设计——创造主动“教授他人”的学习模式并不见得特别容易实现，因为很多人会发现，这样的教授可能在一开始的时候并不能达到很高的水平和理想状态下的教授效果。但这就是一种将“教授他人”作为学习模式的不同之处，这样的方法一方面可以传递知识给对方，但更重要的是对于教授者的主动学习状态的强化。因此，在设计相关学习项目的时候，我们需要注意首先需要创造一种轻松自如的氛围和环境，不能让参与者在其中感到难堪和尴尬，或者感觉挑战很大。因此，组织需要有很好的导入培训和技能传递机制，同时，作为这样模式的开始，可以首先从一对一的评估、反馈、教练模式开始。至于公开授课的模式，也可以以分享经验和专业知识为开端，逐渐进入到更加复杂和综合的“教授”模式。另外，在设计相应项目的时候，组织需要充分将未来的讲授者融入到项目设计的相应的环节中。最佳的讲授效果来源于讲授自我的思想和体验，因此，从开始的设计就融入讲授者或者让讲授者设计相关内容，才能保证最终的质量达到相应的水准。
执行——在创建“教授他人”的学习模式时，最高领导者和管理者的示范和践行尤为重要。我们过去观察到的那些学习型组织的一个突出特征就是最高的领导者就是讲师和导师，就是教练和评价师。另外，在执行的过程中，要确保落地和有效果的状态。内部的讲师、导师和教练有别于外部专业顾问之处就是他们不仅仅局限于个别时间内的讲授和辅导，他们可能就是参与者的平时的上级领导和管理者，或者可以经常保持和参与学员的沟通和交流。这样就为创造一种可以落地的学习模式建立了最好的氛围，也易于将学习的成果转化成切实的行动和绩效表现。
延续和跟踪——有效的学习模式不仅仅停留在学习的时刻，因此，组织需要使用评估工具，使用绩效工具来考察学习的效能。也可以通过日常的教练和辅导确保学习可以延续和得到有力的跟进。在这个层面，创造一种日常的“教授他人”的学习模式可以让组织内部获得延续学习的状态，转化学习的能量，并可以更加量化地确保学习转化效能。
综上所述，本文希望通过对于“主动教授他人”这样一种学习模式的阐述引起大家的关注。作为最高境界的学习模式，对于很多组织中有学习意愿，并已经承担一定管理职责的成熟经理人而言，这可能是一种更佳的学习模式。因为，很多组织实际上发现对于更高层面的经理人，如何传递组织的理念和知识，是一种挑战。“教授他人”的学习模式能够带动组织中更高层面的管理者融入到更加深化的学习过程和氛围中来，并可以带动组织内部的学习状态。因此，这样的学习并不是单是自我学习，而是，通过教授他人带动伙伴之间的互相学习和组织的系统学习。很多成功企业的经验和我们过往的实践已经充分证明这样的模式的有效性和可行性，我们期待在未来会有更多的组织可以深化“教授他人”的学习模式，达成更佳的组织和个人学习效能。
