步骤3：拓宽限制条件
假设我们已经明确了“目的”和“目标”，但在正式思考问题之前，我们还有一个重要的环节要完成，即“战略性思维”的第三个步骤——拓宽限制条件。
在一个组织中，往往存在着各种各样的限制条件。比如，有些事情可以去做，有些则不被允许去做；有些事情不得不做，以及与之相反的情况。这些“明规则”和“潜规则”构成了每一个人在工作上的限制条件。
由于我们每个人每天都在反复处理着相同的工作，从中掌握了一定的套路，所以会对其中所谓的“限制条件”比较熟悉。因此，沿袭传统就变得很重要了，因为这有利于提高工作效率。但是，如果你面临的是“更高的目标”“难解的问题”“改革创新”等问题，限制条件就会成为阻碍你前进的桎梏。
如果将“本公司的产品全都是通过子公司与客户之间常年结成的销售渠道来销售的”这样的现状视作我们的限制条件，我们就不可能想出“在传统的销售渠道之外，再加入网络销售、活动现场销售等方式，根据不同的场合采用最适合的销售渠道”这一扩大销售的重要方法。
除此之外，还要考虑各个地区的客户反馈。如果我们被“本公司在投放广告时，比较重视优先选择哪些能覆盖全国的重要媒体”这样的条件所束缚，就不可能想出新的解决对策，如“结合不同地区市场的特点，在不同的媒体上投放广告，并在特定地区与当地的团队合作”等。
当我们被很多限制条件束缚时，我们的思路和行动范围就会变得狭窄，能给出的对策也将十分有限。
请大家务必记住以下这三点：
• 在进行策划、制订战略、改革创新等环节时，要拓宽限制条件。
• 目的和目标越高，越要进一步地拓宽限制条件。
• 在前期讨论的阶段，拓宽限制条件并不会带来风险。
这个不就是头脑风暴吗
如果我们在前期沟通的过程中，没能让对方了解到新产品独特的价值，换言之，在零售店还没有了解新产品的魅力之前，就匆忙提出“向零售店提供促销活动资金，以调动其大量下单的积极性”这样的“对策”并马上付诸行动，那么，不仅零售店的销量不会增加，付出的促销活动资金还会导致公司财务赤字和大量的滞销库存。
