奈飞是一家颇具传奇色彩的公司，它与Facebook、亚马逊、谷歌并称“美股四剑客”。早在2009年，奈飞就成了硅谷公司竞相效仿的榜样，一份《奈飞文化集》PPT在硅谷被疯传，阅读和下载数量超过1 500万次(下载链接在文末)。文化是企业的灵魂，是企业业务、流程、所在领域等之外的核心内容。奈飞的企业文化主要是由“自由”与“责任”这两个关键词构成的。大部分人认为：“现代企业文化的核心就是要靠制度管人，而不是靠人管人。”但奈飞在这个基础上又进化了一步，它提出，现代企业文化的核心还是人管人，但这个管人的人不是企业的管理者，而是员工自己。“自由”与“责任”的核心就是要将权力还给员工，让他们能够在自由的环境中充分施展自己的能力，履行自己的责任。
什么是企业文化？其中，员工价值、顾客价值、企业价值的有机组合，构成了企业文化。这三方有各自的利益诉求，却又有共同的交集。员工追求的个人成长和薪水，很大程度上取决与公司的平台和上升发展空间；而公司的发展，依赖着员工的忠诚、奉献和创造力，好的公司文化，有利于三者的共同成长和发展。而一味强调加班、高压、狼性的企业文化，对个人来说则是一种无谓的消耗。光对员工好，不顾客户，就可能出美联航为了员工拖客户下飞机的恶行；光对客户好，就变成血汗工厂；对待工作的态度也非常重要，有些企业，对客户也很周到，对员工也很体贴，但是工作的方式落伍了，被时代淘汰了，结果员工不得不黯然离去，比如诺基亚手机。
那如何去了解一个公司的企业文化呢？分手见人品，患难见真情。去了解一个公司的企业文化不能轻信宣传报道，可以从以下三个方面来看一家公司的企业文化：①看企业如何对待离职员工；②包容性文化：当个人与公司产生了冲突和矛盾时，公司如何处理；③企业如何对待职场妈妈，看企业如何提供保障福利。总结以下，无论离职、怀孕或是生病死亡，当员工（暂时）失去价值时，企业如何对待员工？这个时候最能体现企业的格局——企业文化。
以下是奈飞的企业文化，重在强调自由与责任，公司层面不对员工加以过多的束缚和管控，但强调员工所产生的价值；员工可以自行休假，支付市场最高的工资，但仅仅做到称职的员工也要拿钱走人。其核心是公司最大程度的实现其价值，个人最大程度的发挥其价值。
追求高绩效：对于程序型的工作，顶级员工的输出量是一般员工的2倍；对于创新/创意型的工作，顶级员工的输出量是一般员工的10倍！我们的高效能文化并非对所有人都合适，在吸引顶级员工这方面，我们正在越做越好。同时，我们帮助一般员工认识到这里并不适合他们。
有责任感的人因为自由而成长，也配得上这份自由。
自由和责任：为什么大多数公司成长伴随着员工自由的缩减和公司的日益官僚化？
对于做大的渴望压缩了创造的增长，成长增加了公司的复杂度，成长经常稀释了人才密度。混乱出现后，流程开始出现以停止混乱，但强调流程作业又会驱离更多人才。流程作业引出强有力的短期行为结果：一个高度成功的流程驱动型公司；在所处的市场上占据领先份额；对思考的需求最少；很少犯错；很少有新奇的创新者；效率战胜了灵活性。
接着市场变了：由于新技术或者新对手或者新商业模式的出现，市场变了。上述公司不能快速适应，因为员工们已经极端适应既有的流程作业，对流程的依靠是系统价值的核心，这样的公司将会痛苦地被碾成昨日黄花。
通过和更多高效能员工共同成长，而非制定规则以避免混乱。于是你可以最大程度上凭借自律而使得灵活运作的业务得以进行，同时避免混乱。灵活运作的那一部分能够激发和吸引创造力。
解决方案：将复杂度增长降至最小，用少数大产品取代数量众多的小产品；消除让人分散精力的复杂度；警惕效率优化所带来的复杂度和僵化度增长。
小结：我们成长的同时，把制度降至最少；雇佣更多高绩效人才来抑制混乱的产生。长期来看，灵活性远比效率重要。
情景管理而非控制：“如果你想造一艘船，先不要雇人去收集木头，也不要给他们分配任何任务，而是去激发他们对浩瀚汪洋的渴望。”——《小王子》作者
最佳的管理通过设定合适的情景而非试图控制员工以达到最大成果。
认同一致，松散耦合：以下列举了三种不同类型的公司文化
1、紧密耦合的巨无霸型：①高阶管理人员对战术事无巨细全部过问；②大量的跨部门协调会；③让其他内部团队满意和取悦顾客拥有相同权重；④想要创新的人员感觉精疲力竭；⑤通过中央集权管理保持各部门协调，但是非常缓慢，这种缓慢程度和公司同步增长。
2、各自为政的国企型：①每个团执行各自的目标，基本没有协同；②要求协同的工作让各方都很受伤；③部门之间山头林立，彼此排挤，相互怀疑；④独立的业务领域内才能运转顺畅。
3、认同一致—松散耦合型：认同一致：①战略和目标为全员所清晰、详尽和广泛的理解；②团队互动着眼于战略和目标，而非战术；③需要大量管理上的时间实现对信息的透明、准确和全员的领悟。松散耦合：①除非是为了目标和战略而合作，否则尽量减少跨职能部门的会议；②相信团队合作执行战术动作，无需进行预演或者审批，这样团队能快速行动；③领导者在合适的时间积极出手做临时协调；④偶尔的战术复盘对增进团队间合作是必要的。
高度一致又松散耦合的团队效率取决于高绩效人才和优秀的情境管理，目标是：更大、更快、更灵活。
支付市场最高工资：支付市场最高薪酬是高绩效文化的核心；一个卓越的员工比两个胜任的员工做得更多，花得更少，我们致力于只雇佣卓越员工。
晋升和成长：
两种升职的必要条件：①工作必须足够重要；②这个人必须在现有的岗位上是个超级明星；
平凡的同事和无挑战的工作正是杀死员工工作技能的元凶。
高绩效人才大多能通过经验、观察、内省、阅读和讨论自我提升。
01 我们只招成年人
1. 成年人最渴望的奖励就是成功
2、你能够为员工做的最好的事情，就是只招聘那些高绩效的员工来和他们一起工作。
3、坚持高效能：对于程序型的工作，顶级员工的输出量是一般员工的2倍；对于创新/创意型的工作，顶级员工的输出量是一般员工的10倍！我们的高效能文化并非对所有人都合适，在吸引A类人这方面，我们正在越做越好。同时，我们帮助后者认识到这里并不适合他们。
4、有责任感的人因为自由而成长，也配得上这份自由。
02 要让每个人都理解公司业务
1、管理者越是花更多的时间去详尽、透彻地沟通亟待完成的工作任务、面临的挑战以及竞争环境，那些政策、审批和激励措施就越不重要。
2、员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动。具有讽刺意味的是，公司在各种培训项目上投入巨大，花了大量时间和精力去激励员工和评估绩效，但是却没能真正向员工解释清楚业务是如何运行的。
3、在休息室或电梯里随便叫住一名员工，任何一个级别的都行，然后问他公司在未来6个月里要做的最重要的5件事是什么。该员工应该能够飞快地把一二三四五都答出来，而且会使用你在员工沟通中用过的字眼。如果他们真的厉害，还能以同样的顺序说出来。假如他们说不出来，就说明沟通的节奏还不够强。员工的无知，是管理者的失职。
4、最好不要去臆想员工很笨，而是要考虑到另外一种情况：如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息。
03 绝对坦诚才能获得真正高效的反馈
1、大部分人都觉得无法把真相告诉下属或同事，因为觉得他们不够聪明，理解不了；或者他们不够成熟，理解不了；又或者这样做不近人情。问题出在哪里呢？出在人人都想与人为善。我们希望彼此之间能够友好相处，这就意味着要让对方感觉良好。但是这种对让别人感觉良好的渴望，其实是源于我们想让自己感觉良好，就像我们去做一件正确的事来让自己感觉良好一样。但这会导致别人的实际感受更差，因为这种做法并没有解决原有问题，而且最终还会让人自食其果。
2、奈飞文化的支柱之一是如果谁对某个员工有意见，对本部门的某个同事或公司里其他同事的工作方式有意见，他们就应该和当事人开诚布公地沟通，最好是当面沟通。用这种透明的标准来要求员工有诸多好处。其中一个好处就是它扼制了办公室政治或者背后使绊。更重要的是，开诚布公可以帮助员工成长，还能消除员工隐藏在心里的意见与分歧。
3、不给严格反馈，会给管理者带来不必要的压力，他们不得不掩盖事实并欺骗员工，进而导致员工丧失做出改进的机会。
4、前提：给予反馈最重要的是要针对行为，而不是笼统地给一个人定性，比如“你不够专心。”反馈的内容必须是可操作的，反馈对象必须理解他们的行为需要做出哪些特定的改变。像“你做得不错，但是还不够”，这样的评论实际上是毫无意义的。你可以这么说：“我能看到你工作非常努力，我很欣赏这一点。但是，我也注意到，你在某些事情上花了太多时间，而这些时间本可以花在更为重要的事情上。”这样，你接下来就可以和对方更好地确定事情的优先顺序了。
5、我们会在团队会议上做一个名叫“开始、停止和继续”的练习。在这个练习中，每个人都要告诉一名同事一件他应该开始做的事、一件他应该停止做的事，以及一件他做的非常好且应该继续保持的事。
04 只有事实才能捍卫观点
1、我们在奈飞提出了一个要求，即人们必须通过探求事实来完善自己的观点，并且以开放的心态去倾听那些他们并不认同，但以事实为依据的辩论。数据并不带有观点。数据确实很不错，数据的作用也很强大，我热爱数据。但问题在于人们往往过分依赖数据，经常过于狭隘地来看待它，脱离了更为广泛的业务背景。人们把数据当成了答案，而不是提出好问题的基础。数据只是解决问题的一个部分，即便每一个部门的每一个人都拥有同样的数据，你依然需要让大家就业务的各个环节进行辩论，而这些是数据做不到的。
2、在指标上犯的最大的错误之一，就是关注那些毫不重要的指标。另一个错误，就是认为它们是固定不变的。指标必须是动态的，我们必须不断地重新审查和质疑这些指标，才会引出激烈的辩论。
用数据对观点进行检验
基于事实≠真实，对观点进行不断审视
3、让辩论遵守这些准则并保持文明的一个最好的办法，就是把辩论摆到一群人面前。高管们经常会把分歧藏在心里，然而这些分歧可能是那些基层员工需要理解和权衡的最重要的参考内容。
4、员工的成长，只能由自己负责。他们最应该为员工做的一件事情，就是确保公司能够生产出好产品，可以及时地服务好客户。他们并不亏欠员工一个机会让其从事自己没有准备好也没有天赋完成的工作。
05 现在就开始组建你未来需要的团队
在讨论美军在伊拉克战争中的表现时，当时的美国国防部长唐纳德·拉姆斯菲尔德（Donald Rumsfeld）有一句名言：“你要带着你现有的军队，而不是你想有的或者你以后希望有的军队参加战争。”当我和管理者们讨论如何建立优秀团队时，我告诉他们要按照完全相反的方式来行事。你必须现在就招聘你未来希望拥有的团队成员。
1、你应该从未来的规划出发，建立一支理想的团队：确认要解决的问题、确认解决问题的时间期限、确认能够成功解决这些问题的人选，并确认要解决这些问题他们该怎么做。然后问自己，需要做哪些准备，以及需要招入什么样的人？
2、员工的成长，只能由自己负责。他们最应该为员工做的一件事情，就是确保公司能够生产出好产品，可以及时地服务好客户。他们并不亏欠员工一个机会让其从事自己没有准备好也没有天赋完成的工作；他们并不亏欠员工一个新设的岗位来奖励员工的付出；他们当然也没有必要为了员工而在那些可以让公司发展的人员变动上退缩。(员工进到公司，不仅是为了拿工资，享受那种和谐轻松的氛围，大家都是怀着目的而来，不能把事情做好，个人的意义无法实现，公司的战略规划也无法事情，大家有共同的目标而聚在一起，最重要的就是把事情做好，其他都是次要的。)
06 员工与岗位的关系不是匹配，而是高匹配
1、，每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人。如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见。
2、让员工感到幸福当然是一件很好的事。但是，如果感到幸福是因为他们在和优秀的人一起做伟大的事情，那才是对员工和公司双方来说都是好的事情。工作中真实和持久的幸福源于和你认识的优秀人才一起深入地解决一个问题，源于客户喜爱你付出辛勤努力所创造的产品或服务。
07 按照员工带来的价值付薪
1、如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水，优先考虑对公司的业务增长最为重要的岗位。
2、根据我的经验，如果你有意招聘你能发现的最佳人选、给他们支付最高的薪水，你会发现，他们为业务增长带来的价值总是会大大超过他们的薪水。
08 离开时要好好说再见
1、我们都应该做好准备，时不时地换一份工作，不论是在公司内部还是去一家新公司，目的就是以我们喜爱的方式工作，做那些让我们充满激情的事情。同时，假如我们的表现不够好，也应该有人告诉我们，要么快速纠正过来，要么去一家新公司。
2、你需要成为一个终身学习者。你需要不断获取新技能并积累新经验，但不是非得在同一家公司取得它们。事实上，有时候公司聘用你做某件事，你做完就完了。
作为企业的管理者，你可以询问员工：你是不是每天迫不及待地想去上班，晚上也不想回家，虽然工作又难又辛苦，但每天都会和自己说：“天呐，太难了，但我又太想做这件事了？”如果你的企业能够让员工产生这样的感觉，就证明你已经成功营造了一个奋斗的文化氛围，这必然能够吸引更多的人才加入进来，为了实现伟大的目标而共同奋斗。
归根结底，文化就是有关员工如何工作的一种战略。如果加入企业的员工相信这种战略，就会帮助企业进行更深入的思考，并做出各种尝试。想要更好地应对当前变幻莫测的市场和业务，光靠管理层是远远不够的，我们希望激发所有员工来思考，来尝试！这就是企业管理者最希望达到的状态，也是每一位员工在工作中享受快乐和体现价值的重要标准。
附《奈飞文化集》PPT：链接：https://pan.baidu.com/s/18mj0iLaTpoiiQ6titCUN0w 提取码：weyt
