在工作方面，我的认知一直都是做好自己的分工，其他的不要理会。看完这本书，感觉到自己的“奴性”，怎么样做好工作？做好手头的事呢？
管理是正确地做事，领导则是做正确的事。
——彼得▪德鲁克、华伦▪贝尼斯
01
以终为始的一个原则基础是“任何事都是两次创造而成”。第一次是头脑里构思，第二次是身体力行，付出行动。而这个过程就是领导和管理。领导是第一次的创造，必须先于管理；而管理是第二次创造，是将设想落到现实的过程。
简而言之，管理是有效地顺着成功的梯子往上爬，而领导是判断这个梯子是否搭在正确的墙上。
这样一划分，就豁然开朗。在我面临的很多事务中，特别是工作，一直是把收到的工作指令规划好，然后按部就班落实。我做的内容就是管理的全部过程。
难怪二十年前，我大学同学一再邀请我到苏州合伙做小买卖，我忙推脱自己不熟悉那个领域。同学说，没关系的，你的执行力强，你只管做就好。当时，我并未听懂这句话，拒绝了好意。
一件事，一个人的成功应该都需要完成两个部分：领导和管理。先是领导，就是规划好，这种规划不是接收到指令后的任务分解，这种规划是没有任何明确意见，是通过自己认知和境况做出的判断和决策，是自己归纳出的一种结果。然后才是管理，是按照这个结果，这个指令，进行分解，去落实。
02
这样一来，发觉自己一直都在做管理层面的事。接到指令后，会按照要求，进行规划。大多时候，是自我管理，没有与其他人协作，只靠自己。还是前面说过的，孤立前行。
书中说到管理，提到授权，是提高效率和效能的方法之一。授权是在众多事务或工作中，是靠单打独斗完成还是共同协作？很多时候，对周围的人办事不满意、不信任，采取自己独立完成，这应该是最基础的管理层级吧，啥也没管理，就是管理自己，说好听是事必躬亲，其实是没有与人协作的能力，我一直在这块转圈。
优质的管理者注重建立制度，汇集群力共同完成任务。将任务进行分解，分解到团队里各个人，而不是分解给自己，这是管理能力的提高，因为所负责的领域从个体到团队，这是管理的最终方向，这也是我需要突破的卡点。
书中对管理授权这块，给出两个结论：指令型授权和责任型授权。是团队协作中的两个层级，一是不放心别人去做，又不得不放手的时候，把事情划分好，让其他人按照自己设置的节点完成。这个阶段很累，发出指令的布置安排，不知道听的人是否能get到相同的点？这都需要后期验证的。
二是责任型授权，只说结果，其他的交由经办人自己去完成，不再去帮着分解工作节点。这是全新思维方式，改变了人际关系的性质，因为分到工作的人自己是主角，为了完成工作，激发他的内驱力，释放其创造能力，这是让管理者有更多精力去做其他安排，接受指令的经办人也迸发出主观能动性，是比较有效地管理。
03
个人独立不代表真正的成功，圆满人生还须追求公众领域的成功。
本文开篇，我说到自己“奴性”，是说自己从没有去关注指令外的事务，一直热衷于接收到的指令。按照领导和管理的层级看，我始终处在管理内部转圈，没有去熟悉了解领导层级的内容，是不是很二？
在很多事务中，我并未拓展到外围的内容，仅限于接收指令，所以，从未进入“领导”层级（这里的“领导”不是社会层面的），个人成长停留在独立自主阶段，没有发展到相互依赖的阶段。
领导首先要统合各方资源，进行正确地判断。本书里描述怎样调动周围的人和事为自己的目标而共同努力，是为了将梯子往哪里靠做准备。
如何起到领导作用？也就是公众领域部分内容，是以个人魅力、诚信为基础，以双赢思维与人交流，达到知彼解己的程度，再进行统合综效，实现互相依存，共同前行。
领导，就是以终为始，多关注一些信息，达到知彼解己，本着双赢的思维，吸引更多人同行，再做统合综效的判断。在达成目标前，多方了解情况寻求梯子正确地位置。
写 在 最 后
这篇写的有点艰难，执行力这块，我尚可拿捏。但领导层级，就是对事务的第一次判断，我是浅薄的。这次让我重新审视，是继续停留在落实层面，还是在方向上寻求？是低头拉车还是抬头看路？
我想，这不关是工作上的划分，在日常生活，个人成长，家庭教育等方面都涉及，这是人生路上必须面对的问题，弄清这个，我就可以以原则为中心，靠近实物本真。
