随着公司股权的日益分散和管理技术的日益复杂化,世界各国的大小公司为了合理、高效地激励公司员工,创新激励方式,纷纷推行了各种各样的股权激励机制。
股权激励:极具诱惑的创富机器
已逝的美国苹果公司创始人史蒂夫·乔布斯,曾是“一元CE0”,年薪仅一美元,但他手中握有企业的股票期权,因此他卖力地工作,让“苹果”重新“红”起来。企业发展的同时,他也成为亿万富豪。美国〈财富》杂志的数据表明,20世纪末到图21世纪初,在美国排名前一千位的公司中,有90%的公司对管理人员实行了股权激励。据统计,全球排名前500位的大型企业,几乎全部实行了股权激励机制。全世界任何我们耳熟能详的企业,比如微软、沃尔玛、IBM、戴尔、5e、联想、阿里巴巴…都是在股权激励下快速成长起来,或者历经艰难,通过股权激励又重新焕发青春的
在中国,自从20世纪80年代企业第一次推行股权激励以来,已经有几百家上市公司和成千上万家非上市公司实施了股权激励。“员工持股”“在职分红”和“金色降落伞”,这些词听起来也已不再新鲜,很多企业在推行股权激励后,既令企业高管保持了高度的稳定性,也让企业业绩实现了飞速增长，其中的佼佼者已经开始和跨国公司比肩。越来越多的事例证明,股权激励已经成为现代企业提升绩效不可或缺的管理工具。
股权激励并非上市公司的专利
我们常说,经营企业就是经营人才,而经营人才,就是经营人才的需求。企业实施股权激励,是满足人才需求的必由之路。无论是国美、苏宁,还是微软、IBM、Google，对它们而言,股权激励既是一种利益分享制度,也是种竞争工具和发展手段。实施股权激励,企业就有可能踏上高速发展的道路,基业长青。不实施,则会故步自封,让优秀人才大量流失,企业被一个个的竞争对手所超越,最终落到被人收购、兼并甚至倒闭的地步。
也许有人持有疑问:前面所列的都是大型公司、上市公司,股权激励对非上市公司、成长型的企业是不是一样适用呢?答案是肯定的。以上市公司为例讲股权激励,一是因为上市公司的财务数据公开,便于说明问题:二是企业名气较大,更有说服力。虽然非上市公司由于财务数据的隐蔽性,不太适合作为案例来剖析,但是非上市公司中股权激励做得好的数不胜数,其中华为公司就是一个很典型的例子。当初任正非凭借着几万元钱,带着几个人开始创业,如今华为已发展成为年产值上千亿、员工将近十万人的企业。在创业初期,华为没有一分钱的银行借贷,也没有从资本市场获得任何的投资，企业发展困难重重,但凭借在内部实行股权激励,华为最终发展到今天的规模。
我多年的研究结果表明,股权激励在非上市公司成功的概率更大。原因很简单,员工不必过多关心宏观经济政策层面,不必过多关注资本市场的“牛市”与“熊市”,不用担心今天股票是涨还是跌,只要一心一意提高本岗位的业绩就行。股权激励并非只适用于上市企业,在非上市公司照样可以遍地开花,硕果累累。
这是一门“聚财”的艺术
股权激励的核心,是要让被激励者从打工者变为企业主人翁,将自身利益与股东利益紧密结合,积极主动地参与企业决策、承担风险,并分享企业今成长带来的丰厚利润:积极主动地关心企业的长期健康发展与价值增长,从而促进企业一步步走向辉煌。
股权激励是一门“聚财”的艺术：股权激励形似散财,实则聚财。“散是为了更好地“聚"。散得好,皆大欢喜,财散人聚:散得不好,硝烟四起，财散人散。相比上市公司,非上市公司的股权激励更为复杂和棘手,也更加考验企业家的格局境界和管理智慧。
企业家自身境界与格局的提升对股权激励的有效实施起着至关重要的作用,起同样作用的还有在企业建立能够实现“上下同欲”的价值观体系。企业实际上是在搭建一个平台,以实现企业自身的梦想,也帮助员工实现梦想。股权激励,让企业的核心高管、员工共享因企业发展而带来的好处。有意思的是,很多老板最初做股权激励的出发点都是出于私心,但后来他们慢慢地从“小我”变成“大我”,进而变成“无我“。有了这种胸怀,别人就会拥护他们,不知不觉中他们就站到了财富和权力的藏峰。
要想成功推行股权激励,产生财散人聚的积极效用,规避财散人散的悲剧发生,在鼓励竞争的同时就要兼顾公平,做到有理有据、各得其所。
公平的问题很容易解决。假设有一个苹果,让我来帮你们分,不管我怎么分,你们都会觉得不公平,最好的办法就是你们自己分。同样,股权激励要想实现公平,需要考虑多方面的因素,尤其是要调动员工的积极性,我认为需要做到以下三点:第一,要保证有效的岗位评估,评估只与岗位有关,与人无关;第二,要基于对未来的创造,而不是基于对过去的贡献;第三,要结合职位系数和工龄系数,这是由中国企业现状决定的。相比而言,竞争的问题就比较复杂,这种复杂性更多体现在股权激励方案制订的细节中,具体内容会在后续详细讲解。
