起笔吧，应该是自己还没有总结好，所以说，标题只能用一个很敷衍的带过。
27岁刚刚过半，我工作临近5年整，这个时候我选择了从世界500强的央企离职创业。离职的原因很多，总结按照重要性排序：得不到的成就感，拿不到的高薪，适应不了的XX内，找不回来的斗志，越来越窝火的心情，看不到的前路坦途，大概总结就是这么几点。而告别的方式就是裸辞，带着3万元的存款，我离开了自己温泡了四年多的公司。观察了大概两三个月，于是自己开了一家甜品店。
筹备的时间看上去应该挺长了，从3月底我离岗，到8月2日开业，中间也4个月的时间了。按理说，应该是万事俱备只欠东风的，然而，事情并非是想象中的样子结果就更不尽如人意了。今天写这个，我就一点点的做一做总结了，会按照每一个错误点进行总结，如果大家觉得这些东西可以借鉴，那万分荣幸。大概会分为这几个部分，创业失败我的总结，在去年3月份决策的回顾，今年结束后的这一小段时间。每一个题目可能分别是对创业、对人生的、对人的一些我的看法吧。
这是我个人的体会，我相信我写的东西会让很大一部分人觉得有些幼稚，然而我也相信，很多人还陷在和我去年一样的困局当中。所以，仁者见仁智者见智，每一件事情都在催促一个人的成长。
第一篇 过家家级的创业
1. 房子选错了
在一年以后，我能够适应一种新的思考方式，就是设参数的退出机制，然而，在去年的时候，这样的思维体系是完全没有的，所以，每一步都是先摸一摸，想一想踏出去会不会死，说实话我并想不通，那想不通就当做不会死来处理吧，好，走出去，于是，死。这样的思维方式注定了，这就是一个死亡模式的开局。
当时我们选择店面的目标是40-50平米，然而，各个商场询问后，并没有完全符合想法的，只有一个市中心某商场的店铺，面积100平米，按照预期偏离了100%以上。面积增大带来的成本增加超出了我们的成本掌控能力，而且，这个影响并不是一个线性关系。首先，房租的开销，虽然单价会有所降低，但是整体的月开销增加，同时会增加每月的水电、清洁、甚至人工的开销，人工方面，这是致命的一环。另外，软装、桌椅、设备、装修等等，都会对应的增加，也就是说，最初进行的投资收益测算模型首先在成本层面已经有了一个倍数的增长，加之房租和人工是重要的月开销，一次函数来看，a、b两个参数都有了一个翻倍。而这还不止，面积的增大带来的还有业态的变化，因为客户期望的增加，迭代周期以及迭代量的改变，对应营销方式的变更，管理复杂度的增加等等，这些东西如果加上以后，整个模型就不再只是两个参数，而且，这意味着需要掌舵者有更强的能力。这些都是在去年我所不具备的能力，也就是说，房租合同签下来的时候，已经意味着错误的开始。
2. 合伙基础的欠缺
我以前常常会说，当然也是大概6、7年前能够认识到的，一个风险投资人在接到项目的时候一定会问，团队的构成。所以说创业什么最重要？是机会？是项目？是资金？都不是，这个问题可能是极少数能够有标准答案之一的问题了，人！没有什么比人更重要。自合作伊始，所有的事物都有我一个人打理，我们合伙人很多，但是所有的合伙人都以持干股的形式加入合伙，对于其他的一概帮助甚少，而这里引发的另外的问题就是，我们并没有思考职业经理人的运营模式，所以说，我成为了一个股东+经理+店长，偶尔还客串店员的角色，这样的情况已经进入一种畸形的运营模式。而也可以想到的，为什么在这样的背景条件下，仍然采取这样的管理模式？本身一个可以修正的错误，最终演变成为不可挽回的结果，是因为运营模式和投资的模式没有匹配，而说白一些，是所有的投资人，包括我自己在内，对于运营者，也就是我，的投资出现了判断偏差。而转换到我一个合伙发起人的角色上看，对于合伙人的甄选是一个非常重要的环节，对于上一个错误，可能我在下一次的时候就可以完全避免不会再犯，而对于这一点错误，改进的难度就要高过第一条很多，一个合格的合伙人，必须符合以下两个条件之一，是必须，要么可以降低运营成本，要么可以提升营业额。说的大，但是我觉得很概括，具体怎么样，如果感兴趣可以大家下来讨论。
3. 择业错误
市场调研到底应该怎么做，考虑哪些问题？这个到底做到位了没有。棉袄在北方可以大卖，那如果在南方呢？原来我上大学的地方，北京，我们学校南门，有一个烤肉店，天天排队，都是学生买，如果搬到现在我在的城市，昆明，那么还会门庭若市吗？这些问题看上去真的答案很明确对吧，但是可能有一些心理方面的原因，导致了在决策时候，都没有认真仔细的考虑这个问题。甜品奶茶饮料，可能我们会本能的认为这是一个人的刚性需求，或者半刚性需求，然而，通过一年后我看到的是，过了黄河以后，没有任何可以开的走的店面，包括乌鲁木齐，而昆明的市场环境又如何，这个是一个被我在当时完全忽略掉的问题。而一年以后，我不知道我现在看待这个问题是否有被失败经历影响到，我认为昆明的饮料市场，非常的惨烈，近乎红海。至于为什么这里我也不太想说了，也可以下来讨论。这个问题最终导致的是选择加盟以及加盟的品牌成为了另一个错误。这里谈到市调我也一并说了，不想另起一个标题。市调，不仅仅是区位，人流那么简单，动线、人员结构、目的、时间开销，这些在当时都没有做到一个足够的分析，所以，即便看上去我选到了很好的地段，但是细细一想，并不是这样的。因为，附近人流虽然大，但是能够经过店门口的顾客已经筛选一大半，而消费能力也再一次筛掉一大半，每天人到达附近的目标可能是正餐，但正餐和甜品本身来说有一定的冲突，所以，靠餐厅吸引人流也是一个错误。等等，想要详细讨论的可以下来再说。
4. 设计错误
其实这个会受到第一条的一些关联，不过说到这，其实问题本身都是有串联关系的，而且其实有了上面的三个错误，已经注定这个店必须死，那么后面的问题已经无关痛痒，当然在店关门前的最后几个月，我还是做过一些试错的工作，为的是下一个事情，所以还是提一下这些点。形象的错误，当然，其实这个又是一个萝卜青菜各有所爱的事情，但是爱青菜和爱萝卜的人哪个多哪个少，这个也是一个很有讲究的事情。店面装修受到了成本影响，我在最不该省的，也就是门面这一部分并没有特别的去考量，我们的门面由于之前是使用的镜面玻璃，后来被我们以贴画覆盖了，导致外观非常不明显，而灯光的配合也差，这样，就已经很大程度上拒绝了一大部分客人进店，另外当时受到加盟的影响，而且是外地加盟，设计师都没有到现场看过就出了设计，也导致了布局的不顺畅。而设计一旦成型动工，改动的成本就相当的巨大。所以，一个好的设计师，注意，好的设计师不仅仅是一个好的平面，而是要懂得你做的这件事情的设计师，因为设计不光光是平面，还有功能和性能的设计。
5. 管理错误
这是这个部分最后的一条，管理。说到底，我真的是一个不太懂管理的。一年过后，在管理上犯的错误也是最多的。期初，可能由于比较迫切，最初的管理显得很不成章法，而且自己脾气还暴躁，导致了经常的发火。首先人管人就已经非常不科学，而错误的人管人在当时，也没有起到非常好的作用。管人其实是从选人就开始的一个环节，如何能够获得优秀的人才，店内员工的构成，这个在整个过程中我都在进行不断的修正，并且用尽了曾经我在500强的管理经验。而最终，都无一好使的，为什么呢？请问500强的员工是怎么样的员工？而甜品店的员工又是怎么样的员工呢？这个基础性的条件是否想清楚了。说实话一年结束以后，我仍然没有考虑清楚这个问题，只是很浅的几点体会。第一，人管人还是制度管人？制度管人是科学的管理观念，但是对于一个三五员工的小店，显得有一些矫情，但是制度仍然需要，因为在这样的店里，制度意味着最终的底线，且无法触碰，如果迟到5分钟这样的事情立成制度，我觉得这不仅没有帮助，反而成为一种负面影响。但是，如果迟到30分钟，或者出现以次充好的情况，这样就是不可触碰的底线。第二，层级和奖励，通过这个，去从另一方面培养员工积极性，最终达到和你共同的愿景。当然，这件事情我一直在做也没有做好，因为很难的就是让本身和这个店没有关联的人做到和你有同样的使命心。然而这个卡可以在招聘的时候，就成为一个淘汰的标准，如果这个人在招聘时没有表达出或者被培养出对你的产品的喜好，那么自然他永远不可能培育出一个和你一样的使命心。一个很随意无所谓的人，也很难做到能够敬业和追求。另外很重要的就是，他要什么你清楚吗？过去一年，我尝试过很多的说教等等，但最终被我忽略的是他们的需要这个问题，最终演变成为的就是成为一种填鸭子的方式。第三，从哪儿招人，我试过太多的渠道，最终这件事情我想明白了，等着来不如自己去找，具体的我就不说了。以上是人的一些事情，剩下是事，哪些事情可以分出，那些不能，要不要做团建，怎么做团建，太多了也说不清，真的要说这部分真的可以写出来书。我再理几个提纲吧，你认为员工该做到，但是他们很难做到的事情是否应该让他们做？辞退一个人该怎么做？如何设置奖励和惩罚？如何交派任务和分工？以身作则是否是一件好事？何时应该放权？如何利用员工之间的关系？互相学习永远比自学和自己手把手教授要来的管用。关于管理这个问题真的太深奥了，而且这里基本只说了管人，管事儿管钱都还没有说。而且本身我还是一个很管理随性的人，再说回来，不同的店不同的人要做出的动作也都不一样，暴露问题的不同也应该填补不同的内容，具体感兴趣的话，可以再讨论吧。
关于开店，只能说有一点点浅薄的经验，如果愿意讨论的话，也可以找我聊聊。剩下两个篇章，那些可能会是一些更深远的东西，说大了那就是人生的感悟了，之后续篇再说吧。
