问：民营企业BP如何落地？和阿里的政委的区别是什么？
我们BP的角色是需要一些组织的保障的。
组织保障包括我们HR本身专业的能力，不一定要有个COE部门，一定要有COE专业能力的人。同时我们可能会有技术、系统、平台，把一些规模化、标准化的动作集中的做，解放BP的双手。
对于IBM来讲，它经过多年的转型呢，有了COE、共享服务中心，甚至有IST整合解决方案团队。还会把HRP分成两类，一类叫做BU HRP（全球110个, 小蓉老师当时是唯一一个中国籍的），还会分成经理中心的HRP，也就是说每一个经理人都有他的HRP。
HRP从做业务的对接人开始，一直到我们的组织保障。HR整个组织的能力提升之后，就把HRP定位成能够洞察业务的需求的本质，能够去跟COE、共享服务中心去协作，提供解决方案，最终能够驱动价值创造的，我们业务的顾问和参谋。
你问到和阿里的政委有什么区别，阿里的政委，我还没有去研究过。大多数人告诉我，也像我们群里也有小伙伴说啊，它是一种文化型的。我们「源自IBM的HRBP」呢，更是顾问式和业务型的。
我们在「源自IBM的HRBP实战营」里，会有一节课专门讲HR的组织进化以及岗位的进化。未来HR的岗位是要重塑的，特别是随着AI的涌现，我们必须成为超级HR，这个IBM和微软已经做到了。
那你可能说我们大多数的中国企业准备度还没有到，有没有什么样的方法去做到这种三支柱的运营方式呢？
当然也是有的。
我举个例子，曾经我带领过一个小团队，只有5个人，那我怎么办呢？
我们有负责薪酬、学习发展、招聘、员工关系的，对吗？我会用他们的所长，我们平时需要做绩效管理、学习发展这些项目，我就请他们来牵头。
同时，他们也是各个部门的HR Partner，我们叫做"two hats", 是两顶帽子的。那么负责绩效管理的人，他会把项目设计好，让其他的HRP知道怎么在业务当中去落，这样让他们能够增长能力。同时也能够知道在业务当中我设计的这种项目怎么样才更好。
这种方式非常高效，同时让我的小伙伴们觉得他很有发展前途。做这个工作当中，我知道前线的需求、挑战和难度在哪儿，设计这个项目的时候，知道应该怎么做。同时我们有另外的伙伴在另一方面是比我专业的，那他做出来的项目，我拿去到业务当中做，我也显得很专业。这样我们整个团队呢业务觉得虽然我们小，我们也可以被他们视作是他们的HR Partner，专业、能够了解业务的需求、能够帮他们解决问题，能够跟他们有紧密的联系。
以上简单举个例子，我们课堂上会有更多的案例给到大家。
2020年5月16日
