一直以来，“左手引导，右手教练”是我梦寐以求的自如状态。在探索的道路上，也有小伙伴跟我分享，说引导是解决事情，团队教练是解决卡住事情的人。参加了Mindy老师“团队教练初探”的工作坊，给我带来两点反思。

反思一：要理性目标还是感情连接？

曾经，在我的理解里，引导关注过程和结果，教练关注个体和特质。它们的交集在于“我”——作为一个激发者，如何听如何问。要鼓励一个安全打开的场域，和能量的流动，引导师也是必须关注到人的。

工作坊之后，我一直思考该如何重新构建自己的理解。也许我们还是要回到最本源，引导的目的是什么？如果选择了错误的目标，结果往往会南辕北辙。

假如， Sponsor的想法只是为了加强跨部门的交流，而我们却要把一些扫除跨部门沟通障碍作为工作坊的产出，那结果会怎样呢？

看上去问题似乎顺利解决，引导师也会觉得自己的做法很高明，可这真的是团队聚焦并且期待的结果吗？如果跨部门沟通的障碍只是因为信任基础没有做好，那些我们认为成功的产出，很有可能是在做无用功，本质问题并没有得到根本解决。各人头上一片天，缺乏动力会让跨部门的低效沟通持续存在。

这让我想到了为什么有时我们在做工作坊，虽然当下得到了很多的行动计划，大家后续的跟进却是寥寥。我一开始以为是目标产出与每个参与者的连接度不够，现在想想，也极有可能是我们在最开始就没有真正了解团队的问题。只抓住了细枝末节，即时在当下解决得再好，也无法达到持续的效果。

这时，重新与Sponsor探索本质问题，就显得格外重要。我尝试用教练的“逻辑层次图”来解释，就会更简单一些。从高逻辑入手来设计工作坊，如果团队已经开始聚焦目标，并达成某种身份的共识，那么工作坊可以多涉及“如何达到”和“第一步做什么”的行动计划；反之，如果团队还陷在当下的困境里，工作坊更多会从开展良性、真诚的对话入手，成为认知过程的促变者。

反思二：关注个体还是团队？

工作坊里有一次模拟演练，话题是“讨论降低客户投诉率的餐厅店员”，团队教练需要在例会时介入，尝试帮助大家做团队目标和行动计划的梳理。

在体验中，我突然意识到团队教练与个人教练完全不同的挑战，即如何回应个体和团队的需求。细细思量之后，我觉得可以采用和解决冲突一样的方法，作为一种参考。

当问题首次出现，团队教练只和对方先谈论“内容”，反馈发生的事实。例如，“你向经理沟通了很多次关于餐厅被投诉、相关人员职责不清的问题，却没有得到经理的及时回应。”这样的反馈只和单独的事件有关，关注的是何时何地发生了何事，它更像是一种行为。

当听到团队第二次、屡次出现该问题，团队教练就要谈论“模式”。“哦，我又一次听到你向经理反应这个问题，却没有得到回应。”“嗯，你也有向经理反馈，但得不到回应的经历。”模式表明问题不是个例，它有共性的特质，也可能具备历史性，它已经构成了一种现象。

但在实际过程中，人们通常会忽略对问题模式的关注，而陷入对问题内容的不停争论——在演练时，确实能感受到大家都在你一言我一语地谈论“内容（行为）”，出现了争吵和冲突。初初上任的团队教练乱了手脚，针对每个人频频发问，作为被教练者的我，感觉很糟糕，似乎变成了众矢之的，而且绕来绕去都没有绕出“行为”，场域变得紧张。

出现这样的境况，也许是教练们忽略了本质并不是今天这次例会“讨论的内容”，而是“经理对下属提出方案并进行回应”的模式。有时候，模式问题悄然无息地蹦了出来，它雪上加霜，为团队教练带来了新的麻烦。当团队教练聚焦于此，对方不是破口大骂就是沉下脸生闷气，对话就慢慢偏离了目标。

作为团队教练，必须敏锐觉察到这种行为模式，加以干预。我们怎么让每个人都充分表达？个人的情绪是大家的情绪吗？

如果当时，我们可以先设定一个规则，轮流发言，并由此来收集信息，看到一些“内容”，看到团队互动的“模式”，那么团队教练便可以判断团队的准备度。如果问题持续发生，就要开始谈论“关系”，即这样做对整个团队的影响是什么，这个问题会为自己、和对方的关系、工作任务、其他利益相关者带来怎样的结果？“关系问题”所关注的角度，比内容和模式要大很多，可能是从微观突破，逐渐走向中观。它强调的不再是行为或现象，而是具化团队所抱持的信念。

所以，这部分我的觉察是，团队教练应更多关注个体对团队的反应。

最后，特别感谢伍老师补充了引导的两种模式，一种是任务导向的，另一种的发展型的，即改变人和团队的关系，以及心智模式。对于那些引导效果不落地的，帮助团体用它们真正需要的方式进行改变。