众所周知，企业运作中设立各个部门的职责，正是为了让每个部门都具备独特的专长，从而提高企业运行的效率。商务客户部所开发的客户，在初期阶段需要持续跟踪并促成项目的立项，若将立项责任推给项目小组，那么项目小组自然可以自行开发客户，商务客户部的存在便显得无关紧要。然而，若职能和业务内容模糊不清，商务客户部的同仁们便常与项目团队的伙伴产生纷争，频繁争吵于事业部的业绩。当企业内部的矛盾愈演愈烈时，企业的管理者便需自我反省。

当时，我所在的公司的总经理对此漠不关心，依然悠然自得地享受着高薪的工作，如同玩世不恭的玩家，每日只是看着事业部的员工忙得不可开交。他与商务客户部的同仁们吃喝玩乐，他领导的商务客户部成为了全公司最轻松的部门，名义上将工作方向定向，让项目小组执行，实际上他们在前期定向时便因方向偏差导致执行失败。他常常将责任归咎于执行团队的无能，我们都明白企业的运作是从上至下展开的，执行团队不可能出现“完美的执行”，这与做人的道理如出一辙，没有完美的执行，只有方向正确，才能使项目执行达到完美。

这位老板渴望实现“脱手掌柜”的梦想，却未尽心尽力地研究方向，反而让员工执行得比老板更加卖力。这是错误的运营方式，从下至上的发展，屌丝逆袭也需要明确的企业发展方向才能称之为成功。这位老板以自身视角推动的项目均以失败告终，能维持下来的业务都是月费极低的，无法满足公司的高薪人才需求。因此，优秀的人才纷纷离去，寻求更高的薪酬，这样一来，公司的设计水平更是接近初级水平，客户无法获得更好的审美服务，如此恶性循环下去便是客户的不满，另一方面，他的数据驱动文化发展的梦想，最终将以自身的行为受到惩罚。公司运作的失败，在他傲慢的态度下表现得淋漓尽致，当客户越来越少，当员工流动率越来越大，企业便失去了所有的资源积累。

我无法理解老板的管理模式，但仍能理解团队服务任务。在上一个客户合约期满后，公司委派我负责北京的新客户，于是我带领设计师和其他成员一起接受新的项目工作。在我看来，这位客户关系到企业的生存，也关系到本土服务的边界，我们能提供的服务起初较为琐碎，这是因为北京团队尚未正式组建完成。在服务初期，我们需要处理大量的紧急设计任务，但随着北京销售团队的进驻，我们的设计任务将变得井然有序。在我们所服务的地产行业，无论我们的能力和资源多么丰富，区域服务能力总是受到一定的限制，每个区域市场都存在销售资源的竞争。我们无法仅凭自身的资源去推动销售，这是由于地域性、环境和政策的影响。如此显而易见的服务内容，我深知行业的天花板并不在于审美，而在于销售端。