关键词：问题 目标 决策 行动 反馈
卓有成效的管理者不仅要把事情做正确，更需要做正确的事情，这就需要做决策。德鲁克认为决策是管理者特有的工作，在本书的最后，重点介绍了决策的要素和方法。
德鲁克所说的决策是指能影响组织的重大决策，因此我们其实不需要做太多的决策，一个组织如果经常需要做重大的决策是有问题的。管理有效的企业都是看起来平淡无奇的，而那些看起来风风火火的企业则暗藏许多问题。
决策没法定义一个科学的公式来描述，也没法用严谨的逻辑推导出来，但决策必须要满足一些基本要素，否则就是无效的决策。德鲁克提出决策应该包含的五个要素：
1.要确实了解问题的性质
问题的性质大致可以分为经常性问题和偶发问题。如果一个问题是经常性发生的，那就需要建立规则或原则；如果是偶发事件，就一事一议。但是组织中绝大多数是事情应该是可以归为“经常性发生的”，偶发事件只是少数。
分析问题的性质是做决策的第一步，组织中要解决的问题大致可以分为四类。将问题分类之后可以用针对性的方法做决策，以提高决策的有效性。有时甚至不用决策，也是一种高效的决策。
第一类，经常发生的、表象的问题。例如多数的库存问题、生产问题等，严格来说不需要做特殊的决策，这类问题是日常管理的问题，需要的是一种有效的管理措施。
第二类是在一个组织里的偶发事件，但是在整个行业或更大的外部条件来看，是经常性发生的问题，因此需要有例行的原则和方案来解决。例如企业的并购，在一个企业里不会经常发生，但是在企业界并购重组确是非常普遍的现象，有很成熟规则和方法。
第三类问题是真正的偶然事件，这种事概率非常小，一旦发生，下一次发生的可能性极小，这类问题只能特事特办。
第四类问题是经常性事件的首次出现。这就需要我们的智慧和勇气来判断，因为它和第三类事情往往不容易分辨。例如，大规模的停电给城市带来灾难性的后果，一次停电事件到底是纯粹的偶然还是由于常规技术或管理问题导致的，需要做出判断。这类问题是真正需要我们做出决策的。
有效的决策需要花时间来确定事情的性质，一旦事情定性错了，决策的结果也不会正确。我们经常犯的错误是将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。很多领导很忙，到处救火就是这个原因，因为他们没有去寻求一个系统解决问题的方案。
当然，问题的性质也不是一成不变的，随着内外部条件的不同，经常性还是偶发性的问题也会不同。因此有些管理者会将新问题看成是旧病复发，而继续用老办法，这也是常见的误区之一。
2.要确实找出解决问题的边界条件
所谓“边界条件”是指决策应该达到的最低目标是什么。边界条件说的越清楚具体，则据此做出的决策越有效。
但是边界条件往往不容易找出，而且每个人所看到的边界条件往往不同。例如，在一个产品开发团队中往往会存在不同的声音，产品是应该迅速上线，然后更新迭代呢，还是一次性做出完善的产品来呢？这取决于该产品的定位，如果是为了验证模式是否可行，则应该迅速推出产品；如果是为了更好客户体验和品牌传播，则需要认真打磨产品。
3.研究“正确”的决策是什么
确定了问题的性质和解决问题的边界条件，就需要考虑真正的方案是什么。但是一项决策，特别是对组织有重大影响的决策通常会遇到极大的阻力。费尔在贝尔公司推行的改革、斯隆在通用汽车公司的组织变革同样不为大多数人所接受。但他们知道这是对组织来说最正确的决策。
我们的目标是要找出正确的决策，而非能被人所接受的决策。组织中，所有的决策必然会影响一部分人的利益，因此不可能有所有人都满意的决策。
仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、让步。但是妥协让步绝不是折中，折中的方案不能满足任何一方的需求，实际上也是最无效的。
4.决策方案同时兼顾执行措施。
我们必须让决策变成可被贯彻的行动，一项决策如果不能转化为行动对组织不会有任何意义。
考虑边界是决策过程中最难的一步，化决策为行动则是最费时的一步。实施上一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派具体人的工作和责任，这其实不算一项决策，最多只能算是意愿而已。
因此，在作出决策是一定要清晰回答以下几个问题：
谁应该了解这项决策？
应该采取什么行动？
谁采取这些行动？
这些行动应该遵循什么原则？
当然决策必须与执行人的能力相适应，只有行动计划切实可行才有意义。另外制定相应的衡量标准和激励制度也非常重要。
5.重视执行过程中的反馈
有行动就应该有行动结果的反馈。决策的最后一个要素，是应该在决策中建立一项信息反馈机制，以便经常对决策预期成果做实际的印证。
决策是人做的，难免有疏漏，也不可能永远正确。一方面要纠错，另一方面要与时俱进。所以决策需要不断地反馈调整。
总结一下：
决策虽然没有固定的公式，但是以上五项基本的要素是必须要考虑的。首先确定问题的性质，然后确定要达到的目标，继而确定方案，同时要确定具体的行动方案，指定具体的执行人，最后还要有反馈机制。
