1、我总是拼命赶路，结果和许多人一样错过了周围的奇景。
2、他就好像一个将军，明知即将打败仗，但是在拼命想赢的挣扎中忘了自己原本的策略是什么。
3、为了提高员工的生产力，你必须让他们工作愉快。
4、生产力代表我们在工作上有所成就。但是你根据什么来说你有所成就？根据目标。
5、生产力是把一家公司带向目标的行动。每个能让公司更接近目标的行动都是有生产力的行动。
6、公司的存在是为了赚钱。
7、采购发挥成本效益、雇佣好的人才、高科技、生产高质量的产品、销售高质量的产品、提高市场占有率、良好的沟通和客户满意度，这些都是事业经营成功的根本要素，有了这些要素，公司才能赚钱。但这些条件本身不是目标，它们只是达到目标的方法而已。
8、假如目标是赚钱，那么能让我们朝着赚钱的方向迈进的行动就是有生产力的行动。
9、要求人们工作和让公司赚钱是同一件事吗？
过去我们的基本原则是，让所有的人员和设备都不断地工作，不停地想办法催赶产品出门；无事可做的时候，就寻找一些工作出来；当我们实在找不出工作的时候，就调动人员；而当我们把人员调来调去，但他们还是无事可做的时候，我们就裁员。
我环顾四周，大多数的人都在工作，但是我们不赚钱。
10、假如你必须重写教科书，假设你手上没有那些会计名词，为了晓得我们有没有赚钱，最少需要几个衡量指标？
（1）绝对指标：净利润
（2）相对指标：投资回报率ROI Return on Investment
（3）有时候公司的净利润和投资回报率都很不错，但仍然破产了，这就需要第三个指标：现金流。现金流不够是令许多企业垮台的幕后杀手。现金流是企业生存的指标：保持一定的现金，你就没事；低于那条界限，你就死定了。
11、目标就是增加净利润，同时也提高投资回报率和现金流。这和我们说目标是赚钱没有两样。
12、对工厂的日常营运而言，用来表达目标的传统指标派不上用场，可以开发出一套不同的衡量指标。这套衡量指标能充分表现出赚钱这个目标，同时能让你从中开发出工厂的基本营运规则。这套方法共有三个衡量指标，分别是：
（1）有效产出Throughput：就是整个系统通过销售而获得金钱的速度
（2）库存Inventory：整个系统投资在采购上的金钱，采购的是打算卖出去的东西
（3）营运费用Operating Expense：系统为了把库存转化为有效产出而花的钱。
我们一定要把眼光放在整个组织上，而不是只谈制造部门，或是一个工厂，或者是一个工厂的一个部门。我们不着眼于局部效益。
表达目标的方式是：增加有效产出，同时减少库存和营运费用。
13、有效产出是我们收进来的钱，库存是目前积压在系统中的钱，而营运费用则是为了让有效产出能够发生，我们必须付出去的钱。
14、市场会决定产品的价格。为了让公司有钱赚，产品的价值及我们定的价格都必须高于我们在库存上的投资和我们销售的每单位产品的总营运费用加起来的总和。
15、每个人时时刻刻都在工作的工厂，是非常没有效率的工厂。
16、根据目标管理产能非常重要。
17、要成功地经营工厂，大多数的关键要素都无法事先预见。
18、我们的远足也是一系列依存关系和统计波动的结合。
实际发生的状况不是各种不同的速度相互抵消，而是统计波动的“累积”，而且大多时候，还是“慢”的累积——因为依存限制了发生更大波动的机会。
19、有两个以上变数的线性依存关系中，变数的波动将会随着前一个变数的最大偏差值而波动。
20、走得最慢的人总是决定了有效产出的多寡。
21、生产时间拉长会增加库存，而增加库存不是我们的目标。
22、我们必须改变去产能的看法。不能孤立地衡量某种资源的产能。真正的产能完全要看它在工厂流程中的位置而定。不应该单独考虑每个部门，试图发挥它们的最大的效率。我们应该做的事，让整个系统发挥最大的作用，有些资源的产能必须比其他资源高，生产线后段的产能应该比开头的高。
22、区分瓶颈资源和非瓶颈资源
任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就是瓶颈。而非瓶颈资源是指产能大于需求的资源。
23、通过瓶颈的流量应该比市场需求稍微小一点。
24、瓶颈不一定很快或很好，瓶颈只是你所面对的现实罢了。找到瓶颈在哪里之后，你必须利用瓶颈来控制通过系统和进入市场的流量。
25、我们一只在处理紧急状况，许多资料更新工作都严重滞后。
26、最常短缺的零件可能就是通过瓶颈的零件。
27、你必须学会如何运用过程的制约因素来经营工厂。
28、要提高工厂的产能，只需要提高瓶颈的产能就够了。
29、你们让瓶颈忙着处理一些不会提高有效产出的零件？有些零件会变成备用零件，有些则在装配后变成成品库存。
30、假如没有这堆零件，你们将有多少产品无法交货？1000个，每个产品单价1000美元，那堆零件意味着100万美元。只有一种情况下你们赚得到这1100万美元，就是你们能在客户厌倦了等待，掉头离开之前，让这堆零件通过热处理程序，变成成品运出去。
31、工厂的产能就等于瓶颈的产能。瓶颈每小时的生产量就等于工厂每小时的生产量。所以，……，假如瓶颈损失一小时的生产时间，就等于整个系统损失了一小时。所以，瓶颈的实际成本就是整个系统的总营运费用除以瓶颈的生产时数。
32、当你用瓶颈制造了未来几个月都不会销售出去的库存时，等于你未来日后的收入而牺牲了眼前的资金。问题是，你们的现金流有没有办法支撑下去。
33、应该让瓶颈只处理对“今天”的有效产出有所贡献的零件，而不是几个月后才用得着的零件。
34、想办法利用瓶颈来预测每批货的交货时间。
35、太不可思议了，我们居然可以靠着降低某些工序的效率来提升整个工厂的生产力。
36、非瓶颈资源的利用程度并不是由其生产潜力来决定的，而是由系统中的其他制约因素来决定的。
37、只要有足够的原料，你们可以要工人从现在到退休都保持忙碌，但是你们该不该这样做呢？假如想赚钱，就不应该这么做。
38、要员工工作和从他们的工作中获利，完全是两码子事。
39、启动资源并不等于有效利用资源。“有效利用”资源的意思是，运用资源的方式必须能推动系统迈向目标。而“启动”资源只不过好像按下机器的开关一样，无论这样做是不是能带领效益，机器都照常运转。所以，启动非瓶颈资源知道把它发挥到极致，是愚不可及的做法。“这些准则告诉我们的是，我们绝对不可以试图把系统中的美中资源都发挥到极致。追求局部效益的系统绝对不是好的系统，而是非常没有效率的系统。
40、每小时在瓶颈损失的时间，等于整个系统损失了一小时。
41、在非瓶颈设备省下的每小时都是虚幻的。
42、任何非瓶颈资源究竟能使系统赚多少钱，不是由它自己的潜能所决定的，而是由系统中的其他制约因素决定的。
43、当你逐渐往上爬，肩膀上的责任越来越重时，你应该学会越来越依靠自己的力量。
44、有效的管理需要哪些技巧？
45、“常识”管理
假如不是因为我们必须苦思冥想才能找到解决方案，我们会有足够的勇气实施这些方案吗？
我们说某件事是常识的时候，只不过因为那件事符合了我们的直觉。
为什么往往都要等到外力刺激以后，我们才会明白我们在直觉上早已知道的道理呢？
传统做法在我们脑海中根深蒂固的程度简直令人诧异，我们一直照着别人教我们的方法去做，却从来不花点时间自己好好思考。“不要给答案，只要问问题就好！”
当你试图说服某个盲目遵循通行做法的人时，直接把答案讲出来会毫无效果。
请钟纳教我的正是这种技巧：怎么样说服其他人，怎么样把通行的做法抽丝剥茧，怎么样克服人们对改革的抗拒。
46、库存其实就是负债。
47、我们因为两个不同的原因需要财务衡量指标，第一个原因是控制——了解公司朝着赚钱的目标达到了什么程度。第二个原因可能还更重要，衡量指标应该引导组织的各个部分，达到整个组织的最大效益。
48、让生产部门变成争取好交易的主导力量，让客户的需求和工厂的产能配合得天衣无缝。
49、把生产看成满足销售的方式。
50、信息就是问题的答案。我越有办法回答问题，就越成为团队的一份子。
51、当重担落在别人肩上时，要提出建议是多么轻松的事啊。
52、我们想要寻找的是排列这些事实真相的秩序。我们想要揭示的其实是真相内在的秩序。
53、在形形色色的事实真相中，究竟是什么东西构成了内在的秩序？
54、假如公司的目标是，从现在到将来，都越来越赚钱。
我们从“成本世界”跨入了“有效产出世界”。
步骤一、找出系统的瓶颈（即制约因素）。
步骤二、决定如何挖尽瓶颈的潜能
步骤三、其他的一切迁就上述决定
步骤四、给瓶颈松绑
步骤五、假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一，千万不要让惰性引发系统的制约因素。
55、当我们开始提前出货的时候，就表示制约因素不再是生产，而是市场。订单不足限制工厂赚到更多的钱。
56、一个人要怎样找到内在的秩序呢？
物理学界研究一个主题的时候，和工商界的做法大不相同。他们不是一开始就收集一大堆资料，相反，他们从几乎是随意选择的一些现象、有关生命的一些发现着手，然后提出假设。所有的假设似乎都以一个基本关系为基础：如果……那么……
他们实际的做法是，以合乎逻辑的方式从假设中推出不可避免的结果。他们会说：“如果”假设是正确的，“那么”根据逻辑，另一个事实也必然成立。有了这些逻辑上的推论，他们就得出了一系列其他现象。当然，他们最主要的心力是花在证明他们预测的结果是否真的存在上面。
57、要弄清楚究竟要学哪些管理技巧，必须从我自己的需求出发，先研究我目前的管理方式，然后再想办法找出我应该如何管理。
58、我们往前看的能力和盲人美什么两样，我们只是忙着应付，而没有事先规划。
59、每个组织都为了某个目标而创办，我们不是只为了组织的存在而创办了我们的组织。
任何一个组织都是由一群人组成的，否则就不能称为组织。
必须综合众人的努力来达到组织的目标。
任何个人对组织目标的贡献有多大，有很大部分要视其他人的表现而定。
假如需要综合众人之力，而且一个环的贡献要依赖其他环的表现，我们就不能忽视一个事实，组织不只是把一连串的环堆在一起，而且应该把组织看成一个环链（chain）。
60、假如我们在执行计划以前就先有系统地思考，而不是只靠事后之明的话，我们就可以避免很多问题。
这并非不可能，我们需要的只是有个思考过程逼迫我们，同时引导我们去预先研究我们的做法。
第一个思考过程能让我们回答这个问题：应该改变哪些事情？
第二个思考问题应该能让我们回答：要朝什么方向改变？
第三个思考过程是：应该如何改变？
61、我们要的就是能回答下面三个问题的能力：应该改变哪些事情、要朝什么方向改变、要如何改变？
62、我们应该学会在没有外力协助的情况下，自己具备这样的能力。
63、TOC是建立在一个认识之上。那就是每个复杂的环境或系统都是基于固有的简单性的，而管理、控制、改善系统的最佳方法就是利用这种固有的简单性。这就是为什么制约因素是杠杆支点，为什么TOC聚集五步骤的威力是那么的大。
64、慢而对，总比以前快而错好。
不要慌、不要慌，不要着急，只要没有找到突破的点子，我就不会做任何改变。
65、TOC可帮助人们思考事物的意义。
如果我们教育孩子的方式是让他们自己找答案，而不只是给他们答案，并让他们记住，那么从这些孩子身上能够释放出什么来呢？是人的潜能！
