其次，团队与成员之间的利益关系应该适宜和均衡。
均衡不是平均，每个团队成员对目标的贡献都是不同的，这里容易犯的错误是：
1、平均每个成员的利益而不是按目标贡献分配会打击高贡献的成员，鼓励低贡献员工懒惰；
2、以辛苦度为依据分配会增加低效果的行动，降低组织行动平均有效率，最终导致人人都辛苦，目标达不到，成本消耗很高；
3、对目标的贡献评价体系不清晰，会直接导致无法识别真正有效的行动，无法识别成员的贡献，而导致打击高贡献伙伴，滥养低系统崩溃；
4、只注重目标实现过程的劳动报酬，而忽略了目标达成的利益共享；这样只有两个结果，一是目标无法实现，因为员工看不到目标实现的利益景象；二是目标实现的那一刻也是团队散伙的时候，因为下一个目标仍会和个体没有关系；
5、过于注重目标实现的利益许诺，如股权期权等，而忽略（或故意压低）
眼前目标实现过程的收益和报酬，致使员工流失或把团队当做交学费的冤大头。
所谓适宜就是平衡近期劳动报酬和远期目标利益的关系，使成员有奋斗的期望又不至于有跳槽的厌恶感，一般情感+报酬的总额适当高于成员接触范围平均值，如果奇理斯玛型领导魅力能够给情感加足够分，可以使报酬略低于成员接触范围平均值，一般不超过2年；
所谓均衡就是个体、团队利益的平衡，一是明确目标的价值取向，是近期还是远期，是偏实还是偏虚，是带头大哥说了算还是团队集体说了算；
二是要建立相对公允的贡献评价体系，用于记录和评价个成员的贡献度；三是定期公布和并激励各成员，甚至调整即期报酬及远期权益；做好这个铺垫，无论是在目标实现期间，还是目标达成再树立新的目标，都可以让成员在相对适宜均衡的环境下持续为团队目标贡献力量。
