---自去年十一上线到今年五一的实际终结，项目从战略、战术层面很可能一直都处于混沌状态。

在项目终止后的这段时间，对项目进行复盘，为什么死在沙滩上的是我们？难道仅仅是因为融资问题？先有鸡先有蛋，靠谱的模式在融不到资金的情况下也是可以慢慢走来的，订单量上不来的根本原因在于战略层面的混沌，商城定位的模糊与摇摆，目标用户的精确把握，由上层战略的缺失导致再强的运营执行者也无法做出出色的业绩，除非运营负责人能够改变公司的运营战略...

如果把产品划分为引入期、增长期、成熟期、衰退期，那么处于引入期的我们，就不应该去做增长期和成熟期才去做的事情。

以下是明显的病征：

1.我们的留存不行，通过超低价和对用户的狂轰滥炸只能制造表面的狂欢，当日的成交量上来了，但之后呢？这样的新老用户过来仅仅是因为价格，没有忠诚度可言。

2.拉新不行，产品自身的自传播属性不足 。

3.运营总监能力达不到战略层次，仅仅是出色的游击战指战员却无法成为野战军总司令，加上来自投资人KPI，更加重了无暇思考深层的问题，匆忙之中运营效果可想而知。

在用户量上不来的情况下希望借助于血拼价格追求短时间的订单量的做法并不可持续。

4.葛优背书的资源没有借上力，着实可惜。

以下是不成熟想法：

品类要深耕，只卖鞋，只要到你这，你的鞋子就很全，推荐的也不错，满意而归，满意度和忠诚度都很高，留存也就上来了，但是如果品类分散，每个品类数量极少，那么C用户找不到目标商品就没有留存，拉新也就变得没有意义，但好在B端用户对价格敏感，对sku要求没有那么高，所以商城主要用户是这类用户，但也正是这类用户由于价格敏感和忠诚度低导致毛利低，一但涨价就没订单。C端、B端都抓不住，再好的拉新手段，再好的运营策略，被激活的用户也仅仅是一具僵尸，没法实现转化。战略层面的定位偏差，什么都想做，就导致什么都做不好。

用户定位不清，品类分散，选品不精，运营活动很那从战略层面对应制定。

如果是B端，品类可以分散，但选品显得尤为重要，B类用户可以参与到选品过程中来。这时活动本身相较于上游环节倒没有那么重要，首先是

如果是C端，项目不应走的太宽，而应走深