质量人写质量人自己的故事，第13篇。坚持原创，发现身边的智慧。

做一个优秀的质量人13：将领导作用落地

KPI+领导作用

谈到KPI，你有什么感觉？要么没用，要么深恶痛觉，因为自己的工资总是拿不完整。

今天要说说用好KPI这个工具的故事。

很多人头疼各个部门领导不支持、不重视质量工作，上梁不正下梁歪，下面的人也是敷衍，忽悠，甚至是硬怼。

我开始进入A公司时，也面临着这种问题，而且比你想象的更加严重。

作为一个空降兵，直面问题，破了这个局。

我首先抓的是各个事业部的总经理。领导能够挂帅，质量工作开展就容易的多了。

A公司有9个事业部（或分公司），也就意味着有9个总经理。他们作为地方大员，人财物的进进出出都有决定权。更别说，距离上远离总部，控制难度就更大。而且能做到总经理，都是经历了十几年的煎熬，努力，奋斗，最终才坐上了这个位置，都拥有鲜明的个人风格，也是公司的创业元老。

我选择了KPI这个工具。

几乎每家公司都会给公司负责人或部门负责人设置KPI进行考核，至于下面的主管、工程师级别就因公司而异，大多数没有。

作为总经理，会承担一部分的质量考核KPI，更多的则是效率、成本等。在这家公司，总经理的质量考核占比30%，其余占比70%。

如果你认为既然有质量考核，那么他们就应该非常重视质量了，那你就太天真了。作为一个事业部，提高效率、降低成本相对来说就容易多了，他们稍微使一使劲，这70%的得分就会拿到满分，甚至80-90分，超额完成生产任务。

即使质量这边30分拿不到，拿个10-20分也行。总分还不错。

当品质和交期发生冲突时，会做哪种选择，想都能想得到。当然这并不是说，品质问题严重的他们也默许放行，没有人会犯这种低级的错误，拿自己的职业生涯去赌。更多的是一些轻微的问题。

我想动一动各个总经理的KPI。你听到这个想法会不会觉得很疯狂？作为一个新人，第一把火就往总经理身上烧，你行吗？得罪那么多人，你还想做下去吗？

也许我的胆子比较大，我不仅想了，也开始动手去实施。

在行政级别上，我和事业部总经理是平级的，我侧重于质量这条职能线的纵深管控，他们侧重产品线的水平管控，包括制造、人事、设备、生管等。

我们都向同一个领导汇报工作。

有了这个前提，我就可以放心大胆地去做了。

我把质量考核的成分占比提高到了50%，要推行这个方案，要说服各个老总是不现实的，必须先说服领导，他点头同意了，事情就成功了一大半，剩下的就是和各个总经理的具体博弈。

在做这个事情之前，我先要扇点火起来。

每天早上5点起床，我就给公司领导开始群发邮件，把ISO9001的七项质量管理原则，每天发一个，洋洋洒洒写一篇，然后发给大家。我要让大家知道全球所有企业都是怎么做质量的，我们的底线在哪里。平时，这些老总们都忙，没时间学习。那我写成文字，随时都可以查看。在“管理作用”这一个原则，我浓墨重笔，列举了管理层应当承担的各项质量职责。

我相信收件者大多人都看完了邮件，第一我是新人，第二他们应该是第一次见还有这样普及质量的行为，大家都想看看我憋的是什么大招。

七天过去了，我感觉铺垫的已经差不多了，万事俱备，只欠东风。

我去找了我的老板，讲了我对公司质量历史数据的分析结果，我们目前的优势和劣势，与同行相比质量方面的机会和威胁，我们要想领先其他同行，质量的重要性。首当其冲，就是高层领导的领导作用，我要修改KPI。

领导思考了下，就同意了。让后要求具体的质量KPI考核项目要我和各个总经理去沟通，达成共识。

我屁颠屁颠地就走了。

接下来一个月的时间，我反复和他们商讨考核的质量指标和质量目标，既要有一定的高度，又要是他们通过努力有可能做得到的。

最终达成了共识。

他们接受了新的KPI考核方案。

随后，更加精彩的事情发生了。

事业部总经理开始在他自己的部门去分解质量目标，他们把人事、设备、制造、品质、工艺等人都拉了进来。人事背着一个质量考核指标，那么他们在招人、培训方面会更加用心。设备有了指标，维修时，就不能只是修了就好了，还要考虑不良品有没有减少或者消除。一张大网，把事业部各个部门长都网络进来了，大家都是一条船上，要么同舟共济，要么一起游泳。这就说我们质量人想要的结果。

接下来事业部总经理还要求辖区内的品质经理做一个质量管控方案，有奖励，有处罚。比如以班组为单位，如果不良率超过目标，就要人人受罚，如果达成目标，人人奖励，当然这些不良率都是在他们可控范围内的。如果车间送给集团QA退货次数达标，集体奖励，未达标，集体处罚。

整个KPI制度并不是惩罚多，而是奖励多于处罚。正向激励可以做到120%，150%，甚至200%。用制度激发大家的善意。

我们质量人不能仅仅知道领导作用，也不能去等待领导作用。我们更应该做的是逆势而为，在没有领导作用的环境中去创造领导作用，去把大家动员起来，都发挥领导作用。

我审核供应商的方法和很多专业的SQE是不同的。

去审核供应商，提前我会通知工厂的所有负责人都要出席首次会议。前半个小时，我会先给大家做一个质量管理本质的培训，接下来才是正式的审核。

在我的实践中，我发现身价几个亿的大老板，也拿着个本子坐在台下认真听我这个外来者讲如何管理工厂质量。

审核结束后，我会把对方的质量经理和老板找来，要拍照合影。我站老板左边，他们的质量经理站右边，我给他们老板说，我们两个都是您的左膀右臂，希望我们一起合作，做好产品质量工作。

尽管我亲自参与的供应商审核不多，但积累的这类照片还蛮多的，每每看起来，都会想起一串串的故事。