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作为日本的“经营之圣”，稻盛和夫一手缔造了两家世界500强企业——京瓷和KDDI，他的思想以及经营之道一直对企业管理者具有很高的指导意义。
自2017年盛和塾第25届世界大会，稻盛和夫以数字经营为主题，提出了企业数字经营的4大要素。
所谓经营，数字便是一切
随着全球化时代的到来，现代企业面临的市场环境和内部情境复杂多变。企业经营者必须正确把握自己企业实际的经营状况，在此基础上做出正确的经营判断。而要做到这一点，前提就是要精通财务数据以及数据处理的方法。
财务数据是“现代经营的中枢”。如果将企业比作天空中飞行的飞机，那么飞行员不仅该了解已经飞了多远、多久，更重要的是掌握飞机现在面临的状况：高度、速度、姿势、方向、天气、油耗等。不懂财务数据怎能经营企业！
或许有人认为，经营哲学与损益计算表是两回事，这是不对的。如果你真的想要实践经营哲学，你就必须把哲学落实到损益计算表中去，必须将哲学转化为具体的数字。
例如，如果销售额从10亿下降到7亿，出现了亏本。这时就必须努力削减经费，把经费控制在与7亿销售额相符的水准内。
要把损益计算表中的科目细分，并一项一项仔细分析，看看哪个科目哪个数字可以削减，彻底研究探讨。针对已下降的销售额，彻底减少经费，这才叫企业经营。
我的情况是，这样做出来的损益计算表，也就是各个部门的月度决算表，加起来有一叠，以前，出差时也好，在家时也好，我总是带着不离身，一定会放在随手的拎包中，有时甚至抱着它睡。
这些表列出了细分的计算科目，因为是分部门核算的表格，加起来有几十张，仔细观看每张上的每一个科目，就要花费一、两天的时间，所以，我总是放在手头，抽空细续。
那些财务数据，尽管看起来好像只是罗列了一个个干燥无味的数字，但当你认真细致地观看这些数字，思考为什么会产生这样的数字。当你想明白的时候，从这些数字中就会浮现出现场负责人的面孔。
数字会向你仔细描述实际的经营状态。这是比任何生动的小说都更加有趣的读物。
所以不管出差还是留在公司，各部门负责人所采取的工作措施、各事业部的状况，整个企业的实际状况，我都可以了如指掌。
那么，如何“通过数字展开经营”？
第一，数字必须准确！
每天在哪里花费了多少，这些琐碎消费必须准确掌握。数字如果不准确，就会导致企业衰败。
2015年，东芝弄虚造假的丑闻被媒体曝光时，虚报的总额已经超过1000亿日元。东芝资不抵债，监察法人无法发布公司报表。
所以数字必须真实，准确，无可挑剔。如果忽视了对正确数字的坚守，企业肌体一定会受到侵蚀。
要得到准确的数字，所有数字必须恰当处理，例如“一 一对应原则”。
票据要跟着物品流动，做到一 一对应，没有物品时，例如，某个月的销售额 、利润、生产费用等，也都必须一 一对应。京瓷在制度上规定 ：车船费、差旅费要在回来后的一周内报账。如果不坚守“一 一对应原则”，数字就会被认为可以轻率地操作。
与此相同，为保证数字准确，还有一条“双重确认原则”。
比如在购买物品这件事上，京瓷要双重确认。各部门需要物品，不能单独操作，必须由采购部门统一采购。需求部门要提交申请委托书，不能擅自发单，防止与供应商串通。买回来后必须交给仓库，这里也要开出票据。
第二，严谨的数字态度
经营者一般会乐观估计计划，以对自己有利的方式去考虑各个方面。但预测公司业绩、制定计划是要悲观严肃的，这是基本的态度。
比如，汇率问题。京瓷销售额的出口比率接近60%，汇率对经营的影响如此之大，事前必须以更严格的汇率进行假设。
严格把握数字也表现在设备折旧等各个外延。京瓷规定的设备使用年限，比税法规定的要短。加速折旧可以增加当期费用，降低对利润的预期。
并且为防止不良资产，京瓷尽量不要库存。京瓷会对库存收取一定的利息。库存由销售部门负责，这个库存利息比银行利息高。迫使销售部门认真分析市场，严格管理。
第三，对数字进行细分管理
不仅是经营者，还有员工，都要将数字进行细分。对“空间”与“时间”的细分非常重要。
空间细分——就是不仅要有整体的数字目标，每个组织都要有自己数字目标，每个员工也都要有自己具体的目标。
时间细分——这个数字不仅是年度的数字，更要设置月度数字。使得员工对自己每天的任务进行明确，每一天的目标都能达成，那月度、年度都可达成。
这就是“阿米巴经营”的小部门核算体质。
以部门组长为核心，大家一起思考如何消减经费，因为一切数字的基础就是年度经营计划。这个计划是由各部门制定，是全体成员的意志体现。月度计划必须放在心头，按照进度完成。
通常，许多小型企业自己不做损益表，委托财务公司处理账目，这会导致经营者对如何削减经费很没概念。
不仅是一般会计上的科目，必须细分到实践中每一个可以消减费用的科目。比如自来水费很高的部门就要对自来水费进行细分，这样就很明确了。
第四，经营数字必须及时呈现
只有及时才能准确掌握经营状况。
京瓷创业之初，现场有很多的票据，会计依据这些票据做账。这个结果需要几个月后才能知道。这个数字对当下没有指导意义，必须掌握当天的盈亏数字，但这点不容易。
最困难的，是经费如何均摊，必须要公正的分到各个部门。为做到这一点，京瓷制定了细致的规则。如果没有这些规则，数字就无法准确，京瓷现在每天都能统计收支。
为掌握准确数字，京瓷在经营管理部门安排了人。京瓷经营管理部不是单纯的数字统计部门，他们针对现场的状况，贯彻“一 一对应原则”。
有人认为这个人工成本太高，但京瓷在规模还很小的时候就建立了这种体制。因为及时掌握数字，京瓷可以迅速做出判断，这对经营者来说是很强力的武器。
依据这个武器，我才有信心创立了KDDI。在启动电话事业时，我也分地区核算，不管我身处何处，都能依靠这些数字进行更准确的经营判断。
我坚信，不能掌握现在的数字，就不能准确经营。
日航就是在一开始对自己的经营现状一头雾水，放任赤字，才走到了濒临破产的境地。
在重建日航时，必须构建分航线、分航班的核算系统。以各部门各航线各航班负责人为核心，大家看到了自己部门的核算数字，这样就会激发大家的工作热情。
有了及时的数字，就可以准确改变航线、改变机型。大家能从数字中看见努力的结果，就会进一步创新，就会实现明天比今天好的哲学理念。
用数字经营企业，企业一定能成功。
经营数字必须准确、严谨、要细分、要及时、必须促使员工全员经营。
经营者的工作是让更对人获得幸福的伟大工作。
我祈愿秉承纯粹心灵、持续付出不亚于任何人努力的各位塾生，都能人生幸福。
