《第五项修炼》第十章 读书心得
第十章：共同愿景
在第一章的概述中。我们已经对共同愿景有了一个基本了解。但凡一个长久的伟大的组织都有一个共性，领导都会讲故事，都会为成员画一幅让人向往的蓝图，得到一群拥笃者，一起努力实现蓝图。共同愿景会真正的激发人的信念和行动意愿，从被动服从到主动参与。
本章节进一步细化了共同愿景的概念、共同愿景为什么重要、以及如何进行修炼的实践。学习新的总结如下。
01 对共同愿景的理解
A 概念：简而言之，它是人们内心的愿力，一种由深刻难忘的影响力所产生的愿力。它包含2个层面的意思。一是，我们先要创造什么。回答了组织中所有人聚在一起要做一件什么事情。明确了一个方向。这幅图景让所有人有了一种共性，在各种活动中保持一种连贯性和共同性。二是，这件事，是组织中所有人都共同关切的事情，是所有人沟通与共鸣的基础。基于这2点，共同愿景就具备了激励和启迪，拥有够凝聚成员并坚持实现共同愿景的能力。
B 共同愿景的作用：
1) 一个有内在深度的愿景，总是能激发人们的热望和抱负。工作不再是枯燥乏味而是在追求更有价值的志向目标的过程。特别是当个人愿景与组织愿景相对重合时，这种愿力的动力会更加强烈。
2) 能够振奋精神，换发生气，扩张激情，从而能够提升组织，使之超越平庸。当组织成员内心根植入清晰的愿景，顺境时会表现出集体荣耀感而充满激情，在组织低迷期，会表现更加理性的判断力和坚持的定力，保持对创造性张力。有助于个人及组织迎难而上。
3) 共同愿景会改变大家与公司的关系。因为共同愿景会给大家带来共同的认同感，我们一起在做一件了不起的事情。甚至，我觉得在实现共同愿景的过程中，在学习实践及磨合中，组织成员会越发趋同认知，更有利于组织的发展。
[if !supportLists]4） [endif]共同愿景带给大家勇气。这种勇气就是在追求愿景的过程中敢于承担任何必要的任务。当组织越清晰地表达愿景时。总会给组织中优秀的人带来更大的力量和勇气去做更艰巨且重要的工作。共同愿景是专注于长期目标，鼓励组织成员勇于承担风险，勇于探索和实验。
总而言之，共同愿景对于组织凝聚力的强化具有重大影响。当共同愿景建立起来的时候，这个组织自然会充满阳光与正念，成员的行动力也会积极上进。特别是一些核心成员，他们的行动意愿和投入参与，对组织会有着巨大的影响和贡献。
对于一个学习型组织来讲，如果不谈共同愿景，就是扯淡。没有大家真心渴望的目标，没有所有人共同的愿力，大家的心绪就会杂乱无序，形成不了创造性张力（合力），不可能对组织中的结构性冲突产生共识,更不会带来新的思考方式和行为方式。所以，共同愿景既是远方的美好，更是手中前进的舵。没有共同愿景就没有学习型组织。
作为一个公司的中高层管理者，更应该对共同愿景有着超越一般员工的理解和行动。不仅自身就应寻求将个人愿景融入公司愿景中，在双向奔赴中，充满激情地投入工作。另一方面，要不遗余力地吃透公司愿景及核心价值观，在各种场合宣扬公司愿景和文化价值，在公司的阵地扛起文化的大旗。时刻让所有人抬眼都能看到这面飘扬的大旗，内心充满定力和信念。最重要的一方面就是实践化。在公司的各种实践活动、各种规章、奖惩激励、管理活动中体现出企业主张的价值观和美好愿景。
02 如何进行共同愿景的修炼
书中翻来覆去的讲解着共同愿景的修炼。我总结为3个方面：
A 激励个人愿景
共同愿景是从个人愿景中结晶和升华的。只有这样，共同愿景才能产生出力量，培育出奉献精神和承诺投入的行愿。团队才从一个个自我变成我们。
自我超越修炼就是共同愿景开发的基础。这就不仅包括个人愿景，还包括对真相的承诺，以及创造性张力等这些自我超越修炼的特征内容。共同愿景会增加并支撑这样的创造性张力，可能大大超出个人舒适习惯的水平。能够“支撑住”这种张力的人，就会对实现崇高愿景有较大的贡献：保持清晰的愿景，同时不断探寻现实。由于亲身经历着这种力量，这些人便能深信自己创造未来的能力。这是书中的一段话，非常认同。
所以，在员工招聘面试中，我们往往非常在意应聘者的个人理想，并与其探讨理想实现中的状况及其选择。意在从一开始就筛选出与公司价值观相符、意愿强烈并符合公司需求的人。还有在员工的绩效和晋升发展中，也提醒管理者，应关注不同员工的个人意愿及其实现。并努力鼓励其实现个人意愿。这是推广公司愿景的第一步，也是重要一步。
B 从个人愿景到公司愿景
我理解，共同愿景一定是来源于组织缔造者或核心智慧团队。但文件化的共同愿景能否成为组织成员内心共同的愿景，是一个有难度且高沟通的过程，绝不是自上而下的传达、施压就可被员工一下子认可接受。即便接受也是表象的服从，员工不会有倾尽全力的行为和贡献。所以，从个人愿景到公司愿景的同心缔结是有个过程和努力的。
1) ]鼓励分享个人愿景：
这是非常重要的一步。其实很多人在愿景方面都是比较模糊的，也是不愿意过多思考的。但是，这种愿景可以再沟通中一点点被释放出来的。所以，应该利用各种场合，比如员工沟通、绩效面谈、工作会议中，鼓励内部分享个人梦想、团队的目标及愿景。聆听并发表建设性建议是给与鼓励分享的好方法，同时在原则允许的范围内，应许可自由选择。因为在这个分享过程中，员工是感觉被需要，被尊重，被期待的。所以内在会充满个人愿景实现的斗志和强烈意愿的。
2) 缔结共同愿景
所谓缔结共同愿景，其实是寻求个人与组织对于目标的共同感。从而达成双向奔赴的伙伴关系。以下几步缔结共同愿景的行动步骤。
——宣扬：组织的职能部门或核心成员应该在所有场合坦诚宣扬组织的共同愿景。因为这是坦诚组织最好的最快的方式。可以引导员工的选择。你可以暂时不认同，但我必须要主张。
——推销：其实文化也是要推销的，再好的酒也需要吆喝，否则各省市的文旅长官也不会穷尽各路来进行短视频宣传自己地域的美景和文化了。推销不仅靠文字，更要靠实践例证来加以佐证，我们的理想有多么美好，我们是怎么做的，我们为什么这么做……。推销是管理层的责任。这一步是能让员工感受到公司愿景是落地的，是有助于帮助其完成个人愿景的。能让员工感受到归属感和荣誉感的。至少可以做到接受和顺从
——沟通：这一步往往是我们容易忽略的。一时接受并不代表员工就一直接受顺从，管理者应当在一些事件或固定的时间段，与员工反复沟通，答疑解惑。让员工做到真心顺从，甚至承诺投入。
——共同创造：企业在实践发展中，应致力于不断发展壮大承诺投入的人员。吸引报名参加和真心顺从的人，改变形式顺从的人。当然这不是一个简单的短时间的过程，是需要持之以恒的努力。但应对投入承诺的人给与肯定与奖励。这样才会加大共同愿景的吸引力。让激情、能量和兴奋的状态感染更多的人，形成令人敬畏的力量。有一点很重要的是，管理者要率先投入是最好的说服方式。
3) 把愿景根植于指导性理念中
共同愿景是个大概念。它可以分解成很多支持共同愿景的东西。比如企业愿景、使命、目标、核心价值观等主导理念中。这些主导理念主要解决人们心中的三个关键问题“做什么、怎么做、为什么”。以此来激发所有人的共同渴望和认同，我们相信这是可以实现的，我们相信必须这样做，我们相信应该这样做，我们相信这对个人对组织对社会都是有价值的……这样的相信，可以在成员和组织中建立一种彼此信任支持的、互惠互利的真正的合作关系。
最后想提醒一点的是，愿景绝不是挂墙上的文字。愿景的实现是体现在实际工作中的每一个管理行为、工作项目中的。所以，最好的愿景是体现在可以指导员工的行为的规范制度中的。言行一致，彼此支撑的东西才能可到发展和认可。书中提到有几个观点我觉得很有实践指导意义。
——愿景不是解决方案。
我认为愿景提供的是能量和方向。如果士气低落或者方向不明时，管理者如不迅速介入解决，那么愿景的能量就会很快消散。所以管理者在这个过程中要不断地提供问题解决的行动方案。因此，愿景推广和建设其实就是干部们日常工作的核心内容，而且要不断进行，永无止境。
——正面愿景和负面愿景。
“我们想要什么”是正面愿景，它能趋势更大的内在愿力，成为持续不断学习和成长的源动力。而负面愿景是“我们想要避免什么”。负面愿景虽然在危机选择中发挥着重要作用。但如果长期主导，会导致组织创新力的削弱。所以，这一点也提醒我们，在愿景的宣扬和推广中，更多是要注重正面的表达和导向。
——创造性张力与对真相的承诺
创造性张力是自我超越的核心原理。这种正面力量能让我们个人及组织对困难和挫折充满激情和勇气。所以说，达成愿景的关键不是愿景本身，而是如何能释放并保持“创造性张力”。
书中有段话让我颇有感受，福雷斯特（美国军方重要项目的负责人）在参观完美国几家知名的计算机公司包括IBM 后说道：一个伟大组织的标志，是“坏消息向上传递的速度有多快”。也就是说“坏消息快速传递”是IBM的价值观之一。而且正是因为对这样的价值观的认同和体验，让福雷斯特最终选择了与IBM的合作。
在我们公司也有类似的价值观，公司员工公约中，老板在各种会议中反复强调“不好的事情要快速向上传递”。如出一辙。这是对错误的风险避免及从错误中学习最有效的方式，也是是敢于对真相承诺，但我们往往在实践中往往会基于各种私心，比如怕领导批评，不愿多事得罪人，自以为不会的认知偏差而没有选择向上传递坏消息，导致公司可能失去了更好的机会，也失去了学习改进的机会。所以，需要经常检讨，进一步认识创造性张力与对真相的承诺对个人修炼及组织愿景的重要性。
03 共同愿景与第五项修炼的关系
A愿景的形成是一个探寻的过程：愿景的形成不是自吹自擂，而需要一个反复探寻并平衡的过程。在这个过程中，面对结构性冲突、负反馈，应使用系统思考的方式来解决愿景形成中的绊脚石。
B如果没有系统思考，建设共同愿景的修炼就会缺乏一个关键基础：系统思考是解释我们如何创造了我们目前的现状，并给于解决的杠杆。
看完这一章节的内容，很难想象如果组织中没有全体成员可深度分享的共同目标、价值观和使命感，这个组织可以做长久，做成伟大的事业，这个组织可以产生出类拔萃的人才。在我们的工作与生活中，很少有像共同愿望那样能够激发出强大的精神与行动力量。从内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命，这也是我们寻求建立共同愿望的重要理由之一。
最后，用兵家之师孙武在《孙子兵法》说的一句话收尾：上下同欲者胜，同舟共济者赢。上下同欲也是我们对核心价值观“协作”的解读之一。这个欲就是组织的愿景和目标。希望通过不断的学习修炼，所有管理者都能明确共同愿景于个人及组织的重要性，并能身体力行首先成为承诺投入的人，充满强烈激情和能量的人，将推广和建设共同愿景融入到每日的工作中，凝聚员工的向心力，发挥员工的热望和潜力！这样，何愁我们的愿景不实现呢！
