在2000年之前，任正非就提出人效是企业是否具备竞争力的关键，不抓人效增⻓，管理就不会进步，一个企业最重要、最核心的就是追求⻓远地、持续地实现人效增⻓。这是华为持续增⻓、保持强劲竞争力的一个前提。
任正非在华为快速成⻓时就一直强调“两流一效”，即高收入流、高现金流、高人效。
即使在规模上超出了竞争对手，但人效不高，他依然不满意。因为，没有效率的增⻓就等于慢性自杀。
很多企业的高管都愿意将精力放在业绩目标达成和资源整合上，对管理缺乏匠心。先做大，再做强，一味关注扩大规模和市场占有率，没有意识到业绩指标增⻓背后所隐藏的效率低下问题。
企业快速发展时，问题尚能遮掩，一旦速度变慢或出现突发状况，将一发不可收拾。
什么是人效
简单来说，就是人力资源的投入产出比。
具体来说，就是经营贡献(收入、利润)与公司、部⻔等不同层面的人力投入进行比较，计算每投入一单位人力资源能产出的业绩贡献。
常⻅的人效指标
• 人均产出，即经营贡献/人员数量，比如人均收入、人均利润等;
• 单位人工投入产出，即经营贡献/人工成本，比如收入/人工成本、利润/人工成本。
如此来看，人效是一系列指标的统称，每家公司经营情况不同，所选择的人效指标也不同，建议根据企业实际管理情况明确人效指标定义。
如何进行人效的管控和应用
为了更好的解释说明，先将人效定义为毛利/人工成本，即每支付一元的人工成本可创造的毛利价值。
第一，对比定人效。
在人效管控之前，除了明确人效定义之外，还要确定人效管控的目标。人效目标来自两个维度:
一是和自己比，根据历年的人效数据，今年的人效应该是一个什么水平，和过去比有个前提要注意，就是公司业务模式没有发生大的变化，历史经营数据的延续具备可参考性;
二是和别人比，对标同行业的上市公司，了解自己与竞争公司的人效差距，对标公司的相关数据可以参考上市公司披 露的年报。内外结合，确定接下来一年公司的人效目标或人效增⻓目标。
第二，预测毛利率。
人效=毛利/人工成本，这里的人效是目标值，毛利是预测值，而人工成本是管控值。
毛利的预估需要分析历年业务毛利率波动情况，成熟的业务毛利率范围是可以预测的，之后将年度销售预算目标乘以预估毛利率就可以推算出本年度预计可达成的毛利。
人效管控实际上是全年人工成本的管控，是一种弹性管控，毛利越多，可调控人工成本包就越多，这也符合财务管理的“以收定支”。
第三，弹性管人工。
利用人效目标和预估毛利值就可以圈定总人工成本管控包，而总人工成本包/人均人工就可以推出全年的人员编制数量，人才需求的HC数也明确了。
但需注意的是人均人工的预估需要在上一年数据的基础上做一些增幅，因为人才管理过程中会涉及到员工的晋升、调薪、优化和社保公积金基数的调整等增加成本的事项。
当同样的业务收入目标，编制是100人时，由100人完成和90人完成，所分配的人工成本包是一样的，如果90人能完成，那就不需要再多招10人，节省下来的成本也可以作为年终奖金发给员工，这就是所谓的“用3个人干5个人的活，拿4个人的钱”。
第四，业务自约束。
公司要求业务部门的人效目标是需要逐年改进的，没有改进的目标会被驳回预算。
业务部⻔一旦受到这个财务指标牵引后，管理动作也会发生变化。想要实现业务增⻓，把盘子做大才好分得更多，控制招人节奏、人员结构优化都是提升人效目标的好方法。
这样业务部⻔就实现了自主管理、自我约束，自己思考如何提升人效以提升收入。
以终为始，通过人效目标的改进，倒逼着业务部⻔， 要么把规模或毛利做上去，要么把人效提上去，最终实现:增产、减人、多分钱。
