在挣脱了最初的束缚，战胜了未能看见和未能行动之后，变革还会遇到第三道强大的障碍：未能完成。这股力量静静地、耐心地坚持等着抓住任何一个契机来显示它毁灭性的为。因此想要赢得最后的胜利，进行成功的变革，我们还要克服它。
无论转变的重心是集中在质量、创新、顾客服务、速度还是全球化上，只有在绝大多数个体都发生了变革后，这些组织性变革带来的全部影响和益处才会实现。简单点说，只有在人们的想法和行为都发生了变革之后，新的变革性战略才会产生影响。人们不会轻易迅速地改变，当组织变革涉及到上千人，贯彻变革就绝不可能只是一夕之功，相反，它会耗时数月，甚至数年。理想的变革要波及整个组织需要耗费很长一段时间，而因此造成的时间滞后会导致巨大的风险，使人们在此期间感到疲惫和迷茫。疲惫和迷茫拖住了组织迅速行动的步伐，使得变革之路无法走得更远。
人们为什么会感到疲惫？因为组织变革从根本上来讲并不是变革组织，而是变革在组织中工作的人。组织中的一些特定方面，比如战略、机构或者系统等也会需要变革。然而，你什么时候看到公司中的个人没有发生思维和行为上的改变，变革性战略却能取得长期成效？你什么时候看到过组织中的个人没有发生思想和行动上的变化，新的组织却会生效？答案当然是“没有”。变革的“轮胎”必须接触到人们的行为发生改变的“路面”才能前进。如果人们自身不发生变革，即使轮子会转，战略性变革却还是得不到任何的牵引力。
改变个人并不是件容易的事，当改变幅度很大的时候更是如此。人们善于自我保护，因此很自然会坚持做过的，尤其是有成功经验的事。人们在变革行动时会问自己：“我相信承诺的结果吗？我相信自己有能力适应新方式并取得理想的成果吗？当我倾尽所有的时间和精力踏上这条路，会得到支持吗？在我对新事物感到疑惑的时候，会有人来解释新的战略、结构和系统吗？我相信这些吗？”
是否相信这些，取决于我们收到的反馈和回报。这时又会应用到学习曲线，当熟练度低时，产生的目标结果并不好，这时人们会处在挫折期，需要得到鼓励；当熟练度高时，人们进入快乐区，会从内心接受变革，并持续改善，如下图：
当我们进入一条新的学习曲线，曲线中的第一部分最伤脑筋。不管是学习新语言、新乐器还是别的新行为，任何一条学习曲线的第一部分都具备高投入、低效益、低产出的特征。而当我们遇到糟糕的结果，心理暗示倾向于抛弃带来糟糕结果的行为。这时，心理暗示会加强人们的疲惫感。
而当我们在新征途付出了很多努力，却只能得到很低的汇报时，昔日主宰的行为方式会张大怀抱，等待着我们回归。对于绝大多数人来说，他们更愿意回归快乐，享受过去的高熟练度，而不愿意选择在新领域中由于低熟练度而导致的挫折。
由于人和组织的重大转变是一次漫长的旅程，在途中人们不仅会感觉疲惫，还容易迷茫。在长长的变革之途中，他们忘记了是从哪里开始的，他们现在又在哪儿。一旦所有的不确定因素聚在一起，有没有新领域的指南，人们便会迷茫，进而减弱前进的劲头。
当人们在前进的途中，不知道身在何处，取得了多大的进步，离目的地还有多远的情况下，就会感到迷茫，不知道还能坚持多久。
《变革始于个人》读书笔记
