what：这篇文章通过员工执行力差的问题，引出其实员工执行力差是无法解决的，因为方向就错了，大部分的创业失败都是死在糟糕的领导力上。从而给出了构建让工作有趣的游戏化组织和修炼领导力的两个大建议。
why:1.因为现在的互联网员工普通的梦想和金钱已经无法吸引他们，他们要的是有趣。（我暂时还不太认可）2.员工执行力就等于领导力。（部分认可）很多领导根本无法把任务布置清楚，甚至希望员工能自己猜出来领导想什么，大部分时间花在了内耗和信息不对称。3.很多人无法区别领导者、管理者和执行者的区别，尤其是领导和管理的区别。
how：
一、有趣的游戏化组织：1.宏大的目标：2.清晰的规则：3.即时的正面反馈：4:自愿参与
二、修炼领导力，分清三个概念
1.管理者：通过别人来完成工作的人，最主要责任是培养他人成长，而不是做业绩。（但是他人成长了就会完成业绩）
2.领导者：营造氛围提升绩效。善于发现他人优点，不要总挑人毛病，要表扬他，才能营造氛围。
3.执行者：给出结果，用一个生动的例子指出，老板要的是树，而不是让你挖树洞再填树洞。
where：文章用于想解决员工执行力差的问题的场景。
A1:
这个文章其实很多观点我并不是特别认可，总觉得逻辑上不是特别自洽，但是他确实让我有很多启发和反思：
首先文章其实是想写给领导者看的，就有趣的组织架构这块，分析了我们企业：
1.宏大的目标，很少有企业有，中国流行跟分，大部分项目还是在赚钱和公司上市上，只有极少企业的目标真的是帮助他人。但是哪怕目标是赚钱和公司上市，做得好也会有成就感。但是可能无法吸引到自驱力特别强的人。
如果一件事情特别有意义，可能大家就是，我必须所以想尽办法我能够。如果缺少这份使命感，就会我只能做这么多了。如果高层领导者都不能有不管面临什么困难一定能想到解决办法的魄力，那如何期望员工能去解决困难呢？
我们公司目前的情况，宏大的目标问题不是很大，至少是对社会有意义的事情，解决了客户的痛点，给商户创收而不是像巨头一样剥削他们，创造了很多工作岗位，交了很多税回馈社会。但是我们缺少了“我必须，所以我能够”的士气，也缺少了我们这件事情是很有意义的事情的宣传，很多员工就很难找到意义。
2.清晰明确的规则。这个步骤其实特别好，但是例子举得不够好。韩都衣舍的例子更适合组织，而不是规则，更不是完美的规则。（后来韩都衣舍也不行了）。但是一定时间清晰明确的规则确实是非常有效的。
我们企业这块做的不太好，市场变化太快，战略也总是变，规则也总是变化。但是其实不怕变化，是要大家清晰地知道规则，规则也是切合实际的。这块中后台分离，对业务的理解不够深刻，制定的规则也会争议颇多，也会对员工士气造成影响。
3.即时的正面反馈：当组织小的时候为什么有效，就是因为能及时反馈。但是组织大后，就很难及时反馈。而且现在流行的反馈都是负面的反馈，解决问题等，对提高员工士气其实非常不利。
业务太广，基层管理者缺乏管理经验，估计根本没有什么及时反馈，即使有，都是负面的。及时正面反馈这个，只能从领导者往下去实施。
4.自愿参与：公司和员工的目标是可以统一的。且公司不是家，而是球队，目标是赢得胜利。要激发员工内在的能量，让他自愿加班。此处不评论，因为我们公司目前情况特殊，很多事情不得已。但是可以通过一些策略让公司和员工目标统一。
公司的目标资本市场挣钱，员工目标就是挣钱。那如何让利激发员工，同时做好员工思想工作，激发动力，是目前最重要的事情。
其次，关于管理者、领导者和执行者：三者的区分非常有意义，领导者就是创造积极氛围的，管理者就是培养优秀的有自驱力团队的，执行者就是时刻盯着结果的（前提是得知道公司想要的结果是什么，尤其中后台，因为前台目标一般是更清晰的）。
总结：领导者要有领导力，通过培养团队的管理者和交出结果的执行者，来打造优秀的企业。领导者和管理者需要通过让员工工作有自豪感（宏大目标），让员工知道清晰的规则，不至于很不知所措（规则），要及时正面反馈激发员工积极性（及时反馈），同时让员工目标尽量和公司目标统一（自愿参与），来提高员工执行力。
