10人以下小团队管理手册

《10人以下小团队管理手册》是一本简单实用的小册子。全书主要分为五个部分：主管的自我定位、主管的工作职责、主管如何激励下属、主管的自我修养、以及如何用FFS理论打造团队。

1、何为主管？

即通过下属实现经营者目标的人。所谓实现经营目标就是考虑如何实现或接近经营者心中的理想或愿景。

2、主管需不需要亲自动手？

作为主管必须亲自做一些业务工作，否则就会缺乏对现场的判断力和感知力，无法对下属作出恰如其分的指导。而且如果不以身作则，也调动不了下属的积极性。

1、主管如何完成上传下达？

主管要将经营者的话翻译成更为具体的内容。

例如：公司总经理下令“让销量翻番”。

身为主管自然不能直接转告下属“让销量翻番”，而是思考“怎样才能使销量翻番”？再用具体的语言指挥下属行动起来，比如：先想一个完成任务的具体方案，再将工作分配给每一个人。如果有优秀的人才可以让他来设计实施销量翻番方案。但如果让所有下属都来考虑销量翻番方案，那就等于主管又变回了单纯的传话筒。

2、主管的工作大体分为业务管理和员工管理。

员工管理工作尤为重要，麦肯锡公司管理者们将15%的时间用于员工管理，创造各种机会与下属交流谈心，反复给予评价或指导。

3、主管的工作职责就是带领团队完成工作目标。

团队的目标管理分为三种类型：沟通型目标管理、培养能力开发型的目标管理、绩效主义实现型的目标管理。

如果团队能力处于低级阶段，可以用沟通型目标管理，但是必须有一个前提，就是这些目标实现与否，不与个人考核或者员工评价挂钩。如果内部沟通畅通无阻，可以改用培养能力开发型管理目标。如果公司管理比较成熟，则可以用绩效主义实现型管理目标。

扩大公司目标和个人目标的重合度是主管的工作之一。公司目标和个人目标重合越多越好。当然目标也可以随时调整，优先顺序也可以改变。目标不是为了管理而存在的，制定目标的初衷是以此进行自我管控。

当工作出了问题以后，主管应该怎么做呢？

所有事物都有导致它的原因和它所导致的结果。

原因〔能力强＋工作卖力〕=结果〔好业绩〕

在这个等式不一定总是成立。因为它还存在一个中间事项，那就是环境和状态。

原因〔能力强＋工作卖力〕+环境状态=结果〔好业绩〕

好的主管必须能够事先预测中间事项的发生，并制定相应的对策，或者至少在事情发生之后及早发现，并告诉下属如何应对。

如果中间视线是一个负面要素，就尽可能的将损失降低到最小，如果能想出转危为安的妙招，把负面因素化成对公司有利的因素，那你就是一名优秀的主管。

所以下列的公式才是主管们必须去追求的：

〔能力强＋工作卖力〕+〔针对中间事项的恰当措施〕=〔好业绩〕

1、主管应该如何影响下属的潜意识呢？

培养员工进行自我教练。自我教练是一种根据特定规则原理进行自我提高的方法。如果下属能有效运用这种方法，调动出积极的潜意识，那么作为主管就会在管理上更为省心。

培养潜意识的方式有四行笔记法。

第1行只陈述事实，添加不包含主观因素或者观点的内容。

第2行写发现，从这个事实中察觉到的事。不是纯粹的感想。

第3行教训，写给自己看的内容，要体现出自我改变的方向。

第4行宣言。表明自己已经成为理想中的自己。

只要坚持30~50天，就能塑造出积极的潜意识。

例：某年某月某日

事实：在电视上看了《下妻物语》

发现：年轻人有年轻人的理想

教训：要接受不同的价值观

宣言：我是一个能够接受各种价值观的人。

2、主管应该如何帮助下属作好职业生涯规划？

主管应该为下属提出职业规划的合理性意见。在培养下属过程中，不仅要告诉下属当今社会对人才的需求。还要告诉他5年后10年后的未来社会需要什么样的人才。

称职的主管要启发下属，让他们意识到为了实现大幅度的自我提升，应该学习些什么，应该如何改变自己。要引导下属明确的描绘出30~40岁，40~50岁等各个人生阶段的蓝图。

软银总裁孙正义曾为自己描绘了这样一组蓝图，20岁到30岁入行；30岁40岁筹集到1000亿日元资金；40~50岁决出胜负；50~60完成事业；60~70用来传承。

本书中我最为喜观两个点：一是四行笔记法培养潜意识；二是提出“中间事项”这一概念。

FFS理论涉及心理测试，书中讲的不够细致，用人才测评的方式做人岗匹配，这方法我也认可，只是个人更为喜欢DISC测评。