今天开读《决策的艺术》，目的：解决如何做一个明智决策的方法。决策就是做决定、拿主意，无论是工作、生活、关键时刻、日常琐事，都需要我们做出各种决策。然而，不同的人做出的决定总是大相径庭，有的成功，有的失败。那么，如何做出一个英明的决策，就显得相当重要了。
大概理了一下核心内容：三位作者决策高手总结了，决策八个要素。5个必备要素：问题、目标、备选方案、结果、取舍。3个应变要素：不确定性、风险承受能力、关联性。最后一个是影响人做出决策的心理偏误，以及如何成为优秀决策者的建议。共10章。
决策的目的：掌控全局，主宰自己的人生，而不是消极的等待事情的发生。即使好的决策不一定有好的结果，但是好的决策一定能提高成功的概率。决策是一条途径，就像在《原则》中说“成长=痛苦+反思”，对于个人要不断的自问，我最想得到的是什么，以及我的兴趣、价值观、担忧、恐惧、向往等因素。对于企业要自问企业发展的目标、企业文化、市场风险、未来的机会、企业现状等因素，这些因素与实现目标的相关度。所以我要学习进行决策的框架。
决策第一个要素：问题。决策第一步就是要提出一个正确的问题，提出问题是决策的开始，它决定了后续的一切。经常自问：怎么提出正确方向的问题？你确定自己是在致力解决正确的问题？
5种常用的方法来保证问题的相对准确性：1、明确触发因子；2、质疑限制条件；3、辨别关键要素；4、了解相互影响的决策；5、确定足够的可操作范围；
在实际中，那些看似显而易见的、直观的，未必是真正的问题所在。为了提出正确的决策问题，你得打破常规，创造性地思考。比如：一家老企业的发展到了瓶颈期，找不到更好的发展模式和前进道路，大多数人会认为，是限制创新思维的旧制度，在阻碍企业进步，所以，大多数人提出的问题可能是，要不要废除这些工作制度？但如果跳出来摆脱常规思维，换一种方式提问：我们能够承受多大代价来废除这些工作制度？很明显，后面的问题比前面要更有针对性，也更加容易形成英明决策。提出正确的决策问题也是有法可依的。先写下你对问题的最初评估，然后质疑它、检验它、完善它。你可以问问自己，是什么触发了这项决策，我为什么要考虑它？对于问题中的限制条件，也要怀着质疑的态度来检视。另外，你也可以换个角度思考，比如求助朋友或者相关领域的专业人士，征求他们的意见来作为参考，你甚至可以假想，“我的领导会怎么看这个问题”“我的用户会怎么看这个问题”。
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界定问题第一要明确触发因子，就是那些启动我们决策启动的力量，当触发因子出现的时候，我们会本能地想到一些需要决策的问题，触发因子来自于他人或者不受自己控制的环境。这个时候不要急于将其定义为我们要决策的问题，而是先将其作为一个假设，然后分析：我们在什么情形下被触发的？触发因子和我们要决策的问题的联系是什么？我能够从这局面中得到什么？这里的机遇是什么？
界定问题第二要质疑限制条件，我们初始确定的决策问题，有时不经意间就对其做了限制，书中举例说明这些限制通常是有用的，让我们选择有方向性，不必在无关的选择上浪费时间，但有时也容易蒙蔽视野，看不到更好的选择。
如何避免在问题中加上限制假设呢？可以用以前学到的5W2H分析法，从这些方面可以去质疑原问题中的限制条件。5W2H分析法：
(1) WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？
(2) HOW ——
怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？
(3) WHY——
为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？造成这样的结果为什 么？
(4) WHEN——
何时？什么时间完成？什么时机最适宜？
(5) WHERE——
何处？在哪里做？从哪里入手？
(6) WHO——
谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？
(7) HOW MUCH——
多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？
如果提问题中常有"假如……"、"如果……"、"是否……"这样的虚构，就是一种设问，设问需要更高的想象力。
界定问题第三辨别关键要素，通常的方法是将问题分解为若干组成部分，再看每个部分的关键因素，如何保证没有漏掉，可以参考金字塔原理中的MECE的法则。把整体层层分解为要素的过程中，要遵守“相互独立，完全穷尽”的基本法则，确保每一层的要素之间“不重叠，不遗漏”。
界定问题第四要了解相互影响的决策，知道我的决策对整体的影响，对我在意的人的影响，同时外在环境及别人对我的影响。
界定问题第五要确定足够的可操作的范围。为了解决一个问题，我们总是要划分边界，边界太大，则问题不容易聚焦，效率低下，边界太小就很容易陷入僵局。
决策第二个要素：目标。
回顾一下：决策方法：1、问题，解决正确的问题；2、目标，阐明目标；3、备选方案，列出所有备选方案；4、结果，列举决策的结果；5、取舍，权衡各方面的利弊。
决策问题确定之后，先暂停一下，让目标在脑海中明确清晰一下，不断自问：你真正想要什么？真正需要什么？你的希望是什么？得到诚实、清晰和完整的答案，有助于你做出正确的选择。目标的重要性，是决策的标准。决策需要目标来引导。一个明确的目标，在你决策过程中的重要性。有了目标，你才能判断，它究竟值得你耗费多大的时间和精力成本。
决策第二个要素：目标。
如果未必真正了解我们需要的是什么，自己也不知道目的地，只能走到哪里算哪里，这种情况下，找到正确目标需要五步。1、把你在决策过程中希望的、关注的所有事项写出来，编写一个愿望清单。2、将你的关切点转换为简洁的目标，最清晰的方式是用一个动词和一个宾语的小短语来表达，如降低成本。3、将目标与手段分离，分清你要做的事，哪些是目的，哪些是为了实现目的的必要手段，在这个过程中，多问为什么会帮助你发现真正的问题。4、澄清每个目标对你的意义，对于每个目标问问这实际上意味着什么。5、测试你的目标，看它们是不是你真正的兴趣所在。
决策第二个要素：目标。
再复习一下本章：清晰的阐述了问题后，停下来，想想自己的目标，真正想要什么？如：为什么要做促销活动呢？想要销量。那降价得到的销量数据，对公司有意义吗？想要用户数？那能否通过其他方式呢？
目标的作用：目标帮助我们决定要寻找什么信息；目标帮助我们向他人解释自己的选择；目标决定了一项决策的重要性。
辨别目标的方法：1.写下决策过程中希望关注的所有事项；2.将关注转化为简洁的目标；3.将目标与手段分离以确定根本目标；4.澄清每个目标的意义；5.测试目标。
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决策第三个要素：发现一系列有创意的备选方案
如果说决策是一道大餐，那么备选方案就是做成这道大餐的原材料。如何选择原材料是大餐成功与否的关键，所以一定要高标准严要求。在发现备选方案过程中，切忌抱着“一切照旧”的想法。不同的备选方案可以针对不同的问题，主要有四种：过程备选方案、双赢备选方案、信息收集备选方案和延缓时间备选方案。
过程备选方案：适用于在有利益冲突的情况下，可以确保决策的公平性。采取扔硬币这种方式来决定，虽然很简单，但是结果取决于运气，输的一方也不会有怨言。
双赢备选方案：让对方的利益与你保持一致。为了请假，主动承担一项额外的工作。最后上司准假。
信息收集备选方案：医生为了减小诊断的不确定性，重新检查。
延缓时间备选方案：是权宜之计，异地买房，先租套房子住一段时间，看看是否适应再决定购买。
十全十美的方案几乎不存在，这是一个不幸的事实。因此，我们虽然要根据不同场景，寻找各种备选方案，但一旦找到了最理想的方案，也要果断选择。定义了问题，构建了目标，确定了一系列备选方案，接下来就是比较备选方案的优缺点，评价每个方案是否与你的目标相符。在决策之前，你必须理解每个备选方案的结果，必须清楚地理解决策带来的结果，
决策第四个要素：结果。
首先需要构建一张结果表，四步走，1、想象未来的场景。最好进行一定的实践调查，如先体验后决定、先尝后买。2、对每一个方案，用统一的标尺进行一番描述，最好是可以量化的，比如货币、百分比、面积等等，尽量简单，不要过于精确。3、排除明显不利的备选方案，选出最终的赢家。可以实地考察、咨询专业人士，甚至相信自己一瞬间的灵感。4、将剩余方案的描述做成一张结果表，不同方案的相关数据、执行要点、这个方案最可能的结果，就一目了然了。在描述结果时，一定要将不确定性考虑进去。重要的决策经常会遇到冲突的目标，这个时候就需要做出取舍了。
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决策第五个要素：在多个互相冲突的目标中进行适当的取舍。首先，可以采用排除法。把方案列成一个表格，再设定不同的指标，得出每个选项的量化分数，发现它们的优劣关系，这就容易取舍得多了。其次置换法，就是把一些直观上不太好比较的东西，折算成同一个标准，这些标准可以用打分的方法，折算成一定的分数，再比较。等价置换法需要反复实践才能熟能生巧。
决策第六个要素：明智地处理不确定因素。为了搞清不确定因素的影响，得想出一种方法简化它，将每个因素分离出来并挨个评估。风险预测可以帮到你，它能回答四个关键问题：不确定因素是什么？它可能导致什么结果？结果发生的概率怎样？会导致什么结局？
决策第七个要素：考虑自己的风险承受能力。
不同的人有不同的性格，有人知足常乐稳字当头，有人喜欢冒险追求刺激。性格决定命运，性格也决定风险承受能力。一般来说，人都是在风险几率比较低，或者是收益预期很高的情况下，更愿意冒险。对于某一种风险，你的承受力到底有多大，可以用对渴求程度打分量化的方式来测试。注意不要过于看重不利的方面；不要捏造风险发生的概率；不要忽略重要的不确定因素；避免盲目乐观。一定要实事求是，全面考虑事情发展的正负面结果；不要因为问题复杂而回避有风险的决策。
如果你是一个企业或组织的领导者，你还需要确保你的下属在做出自己的决策时，不能超出你的组织的风险承受力。另外，聪明的人还懂得控制风险来创造新的机会。有人就把风险分摊到投资人头上，还有的人把风险分散、对冲。
决策第八个要素：在相关联的决策过程中做好事先计划。这样的决策叫相关联的决策。也就是说，你决定现在做什么，还要先想想未来可能会做什么。相关联决策是复杂的，要想做出精明选择，得事先做好计划。就像下围棋，重点是只需要把注意力放在最重要的方面。
可以采取六步走：1、弄清基本决策的问题；2、辨别减少关键不确定因素的方法；3、识别与基本决策相联系的未来的决策；4、弄清相关联决策之间的关系；5、做出基本决定；6、将以后的决策视为独立的新的决策问题。
我们的生活轨迹其实是由无数个选择组成的，然而绝大多数人一辈子也没做过多少决策。也正因为决策机会少，人们就不太重视，也不擅长，更缺乏科学决策意识。真正的决策必须得有多个选项，是面对不容易判断优劣的几个选项做出正确的选择，它是一个非常纠结的心理过程。
通常人们在做决策时都习惯于从已有的选项中做出选择，其实可以换个思路，想想能不能增加几个选项。拓宽选择空间，把假设放到现实中检验。在做决策前，留出一段距离来考虑。做好出错的准备。
做选择时的很多纠结，因为复杂情绪在影响自己的判断。这些情绪往往是短期的，从别人眼中看，或者自己过段时间再看根本不重要。“旁观者清”其实就是因为旁观者没有当局者那么多复杂的情绪，往往能做出更理性的判断。但是不能完成听从“旁观者”的意见，毕竟最了解情况的人还是自己。最好的办法就是把自己想象成一个旁观者，以旁观者的视角去观察自己。要求你从三个时间尺度去考虑一个问题： 10分钟之后，你会对这个决定作何感想？ 10个月之后，你会作何感想？ 10年之后，你又会作何感想？这就是一种旁观者思维，站在一个远距离考虑问题，所有短期的情绪，不管是害怕还是紧张就都不重要了。
在企业中决策要考虑价值观。 作为一个企业，你认为让消费者满意最重要，让股东满意最重要，还是让员工满意最重要？这三个满意很多情况下是一致的，但有时候也会产生矛盾。如果让消费者满意最重要，那就少赚点钱多服务一些人；如果让股东满意最重要，那就尽可能扩大利润；如果让员工满意最重要，可能就要有保护条款。企业家事先把这个价值观跟员工说好，员工遇到两难选择时就知道怎么决策了。
1、把兼听则明程序化，给出具体的反对理由。
2、克服短期情绪，尽量从一个远距离考虑问题。
3、如果利益计算无法让你判断优劣，就想想自己的核心价值观是什么。
