核心1：培育人才的重要性
一、以能力为导向
- 高投入的底层驱动
华为的培训投入主要源于以下三大需求：其一，外部市场尚不成熟，难以依赖外部招聘；其二，教育与实践存在脱节情况，高校毕业生需进行二次培养；其三，技术迭代迅速，老员工需持续学习以适应发展。 - 体系化的培训机制
华为构建了全周期培训体系，该体系涵盖六大系统，并配套一流的硬件设施与师资力量：投入资源建设培训中心；与高校开展合作，提前锁定优质人才；实施动态考核机制，员工晋升基于能力与贡献。
3.人才观—— 不迁就
华为尊重人才但不迁就，有功劳员工获得更多培训机会，岗位晋升以能力与责任心为标准，确保人才与企业需求匹配。
二、造人先于造物”的经营哲学 - 人才是经营的核心
人是企业经营的主宰，将“育人”明确界定为企业核心业务。 - 系统化的育人机制
例如，松下通过制度确保人才培养落地：开展 OJT 培训，结合技能提升与业务实践；编写培训手册，提供方法论；重构人力资源和社会保障部门职责，核心是“培育人才”。 - 长期主义的经营智慧
松下在早期便深刻意识到人才对于企业的重要性，将人才视为核心无形资产
学习是成长的“刚需”，培训则能推动员工进步，进而引领企业发展。对人才投入是有远见的投资。企业将“人力资本增值”放首位，通过培训激活潜能，实现组织能力升级，“先育人、后发展”是企业基业长青的关键。
核心2：苦练基本功，重视普通员工、普通岗位的培训
业务经营需要有基本功，每一位市场人员都需要有基本功，这不仅限于专业能力，专业知识，行业知识，基本的标准普通话等等，作为公司的一份子，要有能力在一切时机合适的情况下，剧本基础能力去吧我们的业务联动起来。
- 摒弃眼高手低，回归务实
任正非多次强调“员工要务实”，反对“刚毕业就想干大事”的浮躁心态。他以一名新员工撰写“万言书”为例，明确表示不认可未做好本职却空谈理想的作风——这反映了华为对“基础能力”的深层认知：个人的成长、组织的强大，始于对本职工作的极致胜任。 - 培训覆盖全员，聚焦“基础素质+基础技术”，还有一个案例培训
华为的“低重心”并非忽略高端人才（如科学家、营销专家），而是强调“高端人才需从普通岗位的基础能力中成长”。其培训体系涵盖新老员工，重点锤炼两类能力：
基础素质：包括责任心、执行力、团队协作等职业素养；
基础技术：岗位所需的实操技能（如钳工、电工、程序员代码能力等），换到我们就是电话，话术，面谈，地推，业务知识，行业知识等。
通过“新员工培训→岗位实践→再培训”的循环，确保员工“做实”本职，避免理论与实践脱节。
这一点也十分值得我们借鉴，第一是案例培训，我们经营的这些年，有很多机构发展的案例，客户签约的案例，活动举办的成功案例等等，乃至帮助机构解决困难的案例，但是我们么有形成手册，么有做成可以分享的系统性培训，这是一块缺失，要补足。
第二是对于基础素质方面的要求，责任，执行力，团队协作是要有明确要求和考核的，这关乎团队的发展和员工个人的发展，是大事。 - 长期来看，要有应对经验失效的策略
华为所处的通信行业技术更新极快，若员工仅依赖“经验”或“理论”，难以适应变化。通过“低重心”训练，华为将“基础能力”转化为组织的“通用能力”：即使技术更新，员工也能迅速掌握新工具、适应新场景，确保组织整体的抗风险能力。对我们来说也一样，一方面要做标准化，一方面要搭建足够员工成长的能力和环境，面对新业务，新话术，新挑战，要有能力去接下来，而不是一味的只能用原有能力和经验去做之前擅长的事情，那样我们终将被市场淘汰。
