096讲：企业文化|员工的心、企业的智、老板的行

1.中国企业的文化就是老板文化

(1)企业文化是由组织的全体成员共同拥有和分享的，关于组织目标和行为的一系列重要观念。

a.企业文化是一套观念，是理念，是价值观。

b.价值观要影响组织的目标和成员行为。

(2)企业文化能不能起到效果，不是看你说什么，而是要看你做什么，怎么做，要看领导者行为背后传递出怎样的价值观。

(3)在中国企业里面，由于领导者的独特地位和强大的影响力，由于上行下效的文化观念，企业文化就是老板文化，就是体制文化。

2.三招看企业文化

a.格外看老板、秘书的脸。

b.男生的洗手间。

c.公司的会议室。

3.企业文化是一种行为逻辑

a.企业文化就是老板文化，企业文化就是体制文化；

b.文化不是孤立存在的，文化体现在组织成员的行动之中。

097讲：仆人领导力|感召从何而来

企业文化就是老板文化，是领导文化，是体制文化。

1.仆人领导力

(1)仆人领导者必须首先以仆人自居，这个人的天性就是要去服务，并且以服务作为第一要务。

(2)观察一个领导者是不是仆人领导者，关键是看：被服务的人，是否有尊严地成长。

(3)为什么要做仆人领导者？

a.因为心中有一个自己要追求的目标；

b.你的目标需要一群人去同心协力、共同努力，来加以实现，你需要借助他们的力量，所以，你要给他们支撑，给他们服务；

c.仆人式领导，也不是让你给下属当孙子，正如我们看到优秀的父母也并不是对孩子百依百顺。

2.要点总结

(1)领导者必须要能够为追随者指出一个愿景，那个愿景应该是一个伟大的目标；

(2)借助于领导文化和组织文化，每个成员都能感受到自己正在做的事情和那个伟大目标之间，是紧密相连的。

(3)领导者就在你身边，他在关注你的努力，关注你的一切。

098讲：关系文化|落地最软，也最硬

1.光有最好的老板文化，还不够，还需要一些方式让这种老板文化落地，让老板文化成为高质量的组织文化。

2.对于公司所要求的东西，是服从遵守，还是很认真地服从和遵守，就反映了企业文化。

3.西南航空正是通过特殊的面试安排，教会每一个可能成为同事的人，怎样尊重人，怎样看待公司的同事。（他们一定要找到从内心到行为，都有助于保证关系文化落地的合适的人。）

099讲：文化载体：让公司充满故事

1.最好的文化载体：故事

(1)聪明的领导者知道，公司的价值观、公司的历史，必须要靠故事来承载。

(2)如果能够把价值观有效地寓于故事之中，文化建设将会事半功倍。

2.案例的优点

(1)好记，好讲，非常便于反复传播。

(2)故事的背后，有公司要向外传达的、非常清晰的文化观念。

3.讲故事的套路

(1)标题党味道的标题；

(2)戏剧化的场景；

(3)有细节，有问题，有解决问题的办法。

加餐：如何学习我们的专栏

1.学习的逻辑

(1)注重读书和学习过程中的情绪。

(2)学习就干了这么一件事：把很多信息拿过来，变成知识，再把知识中的一小部分转化成能力。

(3)阅历可以让你一点一点把知识变成能力，这就是知识内化的过程。

(4)是否认真学习管理知识，你要区分一个事，你要做专才还是综合性的管理人才。

2.如何应对学习焦虑？

(1)不要把学习“解决方案化”

(2)避免4种心态：数量心态、速成心态、被动心态、娱乐心态

3.如何打造学习力?

(1)下苦工

(2)注意身边的资源

(3)分类学习

(4)在架构中学习

(5)以讲代学

(6)课内课外

100讲：文化困境|企业还可以这样死

1.观念出了问题，文化出了问题，企业也可能会死掉。

2.任何企业的领导者必须要在组织中建立一个持续学习的组织文化。

3.五项修炼：

(1)自我超越，要不断挑战极限，突破现状，超越自己；

(2)改善心智模式，要接受新鲜实物，达到学习的目的；

(3)建立共同愿景，只有组织取得共识，才有改变的可能性；

(4)在前三项基础上，通过讨论会、读书会等形式，进行知识交流，实现组织认知和组织能力的提升；

(5)组织的学习应该有“系统思考”的深度，可以让前面的思想修炼达到更精深的程度。

4.从上世纪80年代末，管理学家就提出：通过个体学习和组织学习，让企业的文化和意识，可以与时俱进，进而不断保持竞争优势。

5.“技术文化陷阱”就是技术的过度开发，占用了大量的投资。

企业文化复盘|学会苦心孤诣

1.企业文化的线索

(1)企业文化一定来自于愿景。

(2)企业文化建设一定要有办法，让老板文化落地，让老板文化成为推进器，建立高质量的组织文化。

(3)企业文化是一把双刃剑。

2.我们学知识要经历三个阶段

(1)学习一些确定性的知识；

(2)用这些确定性的东西去解决问题时就遇到了两种情况：一种有确定答案；一种没有，会说“不一定”，就是权变观念。

(3)知道“不一定”背后的逻辑，学会在权变式地思考问题之后，再摸索到更深一层的影响因素。

101讲：人际沟通|有效交流的逻辑

1.沟通能力

(1)所有涉及到与外部进行信息交换的事情，都是沟通。

(2)无论是与客户，还是和同事在一起，双向沟通都比单向沟通有意义。

2.有效沟通的逻辑

(1)所有的沟通，都发生在特定的情境中，所以，沟通的场合、方式一定要作有效设计。

(2)沟通内容的安排，一定要事先设计，朝向有利于预期目标实现的方向。（沟通内容的设计一定要充分考虑到接受信息一方的需求，不要让人家反感或者急。）

(3)必须要懂得随机应变，不能成为沟通内容的奴隶。

3.组织里的4种沟通

(1)倡议沟通。关键是向别人勾勒出一个美好的愿景。

(2)理解性沟通。关键是要让沟通的对方知道合作对于他们的好处；

(3)执行性沟通。沟通的核心是让对方明白已有行动的效果，以及未来需要投入什么才能达到预期；

(4)总结性沟通。

102讲：沟通设计|交流需考虑的四要素

1.沟通需要练习

不同的沟通行为，后果可能是完全不同的。

2.沟通设计四要素

(1)你必须要清楚，聆听沟通的是什么样的人，这些人将会处于一个什么样的身体和精神状态；

(2)在将进行的沟通中，你要达到什么样的目的。这个目的最好尽可能做到指标化；

(3)必须要对沟通过程中要传达的信息进行符合逻辑的安排，要通过恰当的顺序向沟通对象传递信息；

(4)一定要选择最恰当的信息传达方式，信息传递的最佳时机，在什么地点完成传递。

103讲：乔哈里窗|好东西和谁分享？

1.共知很重要，因为共识是在共知的基础上。

2.如果双方未知的东西太多的话，沟通交流就会很有困难。

3.要想达到良好的沟通效果，就必须要尽量增加共知的比例，增加共识的比重。

4.沟通不是一次性的行为，沟通是一个连续的过程。共知是潜移默化形成的，看似无关的事情，其实都是沟通前的准备。

104讲：有效沟通|记住五个词

1.倾听

真正的倾听，不是仅仅使用耳朵，而是要使用头脑，投入身心。

2.审势

要及时把握沟通对象的反应，及时判断沟通的进程和形势，然后及时调整沟通的策略和招法。

3.他人

在沟通开始之后，人们往往会过于关注自己的诉求、注重自我表达，而没有注意到对方的反应和可接受程度，这就大大降低了沟通效果。

4.表达

误区一：很多问题的沟通，不一定非要先讲结论，才能达到明确的效果。有时先讲结论，甚至可能会导致沟通的彻底失败。

误区二：在很多情况下，审时度势的结果，就是在沟通中即时判断出，这一次沟通应该不可能达到预想结果了，在这种情况下，核心问题就是如何巧妙地结束这一次沟通，并为下一次沟通留下一个比较有利的情境。

5.动作

像微笑。凝视对方的眼睛等面部语言，还有语调，可以在两个人的沟通中达到90%的沟通效果。

105讲：沟通技术|如何确定讲话姿态

1.Tell

a.讲话者占有信息比较多，听话者对于话题关心的程度比较大，但参与讨论的意愿不高。

b.在这种情况下，讲话的套路就是不要绕弯子，直接了当。

2.Sell

a.讲话者占有信息的程度没有像Tell那么高，但也还比较多，听话者对于这个话题有一定的参与愿望。

b.这个时候就不是一股脑地吧自己的东西全部塞给对方，而是要努力在讲话的过程中穿插进一些说服性，或者征服性的内容。

c.注意，在Sell的语境中，要不断地穿插着讲道理，要注意多给一些解释性的内容。

3.Consult

a.讲话者占有的信息比较少，而听话者对于话题的关心程度和参与愿望却比较高。

b.在这种讲话的情境下，最关键的两个要点，就是要鼓励大家的参与和讨论。

c.在这样的环境下，如果你位于下层，你的发言应该以贡献信息为主。

4.Join

a.每一个讲话者所占有的信息都相当少，而且都是局部信息，哪怕是高层领导，其实在一定程度上说，他占有的也是局部信息。

b.在这种情况下，积极地让每一个有信息的人，都能够分享信息，就成为讲话设计的关键。

有效沟通的18条清单

1.不是面对面坐在那里谈话、开会才是沟通，所有涉及到与他人进行信息交换的事情，都是沟通。沟通无处不在。

2.人和人之间的沟通能力，是有差异的。但是人是可以通过练习，发展出有效的沟通能力。这些沟通能力可以解决生活和工作中很多重要的沟通问题。

3.沟通是由思想深处的冬季和价值观主导的，但别人无法了解到你的动机和价值观，所以，他们只能从你的行为上反推你的动机和价值观，所有沟通的误会，都是因为沟通行为和方式的不当而引发。

4.任何沟通，都发生在特定的情境中，所以，可以事先设计。沟通是可以被控制的，有经验的人可以使之朝向对自己有利的方向发展。

5.沟通前，可以问自己四个问题：沟通对象有什么特征；沟通要达到什么目的；怎样可以最有效地接受和传递信息；最恰当的信息传递方式是什么。

6.沟通前，要明确沟通的性质：是发起一个倡议；还是争取大家理解；或是在执行中向大家通报、交流；亦或是总结。

7.沟通双方的共识，会极大程度影响到沟通的结果。共识越多，沟通的效果就会越好。沟通前，要判断共知、共识的情况，然后，对沟通进行设计。

8.沟通中的倾听极其重要。倾听，不仅仅是用耳朵，更要用头脑，投入身心。倾听，是一种能力，是一定要非常认真地投入，才能做好的事情。

9.倾听过程中，一定要听懂对方的意图，避免一边听着别人说话，一边构思着自己将要表述的话。对于绝大多数人，双线思维是很难完成的。

10.有效倾听，是一切沟通的基础。倾听的目的是要及时审视形势，判断局面。审势是控制沟通过程的重要环节。

11.不要忽视沟通中的非语言信息，比如身体语言所传递出来的信息，要综合语言信息和非语言信息来理解对手的看法。

12.要学会控制沟通的走向，要及时把握沟通对象的反应，并据此来判断沟通的进程和形势，及时调整沟通的策略和招法。

13.沟通中，要根据自己占有信息的相对比重和对手对话题的讨论意愿，来决定话语的数量和传递态度：是指示、告知；还是说服；或是协商；亦或群策群议。

14.在一次沟通中，有可能上面四种情况都会遇到，要懂得根据进程及时切换表达方式和讲话逻辑。

15.沟通中的表达要根据对手的信息情况来决定，当对手有信息基础的时候，可以先讲结论，再讲细节，保证观点清晰、突出；否则，需要先铺垫，再给结论。

16.沟通不是一锤子买卖。平时要加强共识的建设，境界和包容力有助于和更多的人建立共识，做到有效沟通。

17.沟通不是一次性的行为，沟通是一个连续的过程。共知的形成，往往在潜移默化中形成沟通基础。很多看似无关的事情，其实都是沟通前的准备。

18.在沟通中，如果看到不能达到预想结果，要及时、巧妙地结束本次沟通，并为下一次沟通留下一个比较有利的情境，要学会停止和放弃。

106讲：谈判的本质|究竟谈什么

1.会哭的孩子有奶吃，就是人类最初的谈判。

2.谈判的本质

(1)谈判，其实就是要在一个可能的交集里面，找到一个点，一个方案，大家都能接受。

(2)谈判者的高明之处，不是讨价还价，而是能够最快速地发现几个问题：

a.双方的利益有没有交集，交集在哪里；

b.双方各自的谈判筹码和底线在哪里，如何逼近到对方的底线；

c.如何作出妥协，如何用尽可能少的付出，获得必须要拿回来的东西，而不是执迷于你想要的东西。

(3)谈判桌上的谈判对象，从来都不是只有一件物品，而是有一组东西，什么价格、质量、交货时间等等。

(4)谈判不是非黑即白的选择，不是要么谈得成，要么谈不成。你一定要认识到，中间有很多选项，很多的变通。

107讲：谈判核心|你其实并不重要

1.谈判首先让对方满意

(1)在整个谈判的过程中，最不重要的人就是你，而不是对手。

(2)尽管你有着很强的诉求，但你一定不要总是想着该怎样说服对方满足自己的需求，或者要求，而是要反过来想两件事：

a.对方有什么核心诉求，自己用什么来交换，才能满足对方的核心诉求；

b.满足了对方核心诉求之后，你能不能得到自己想要的东西。

(3)谈判的目标不是自己赢，而是要让双方都能达到可以接受、对结果满意的目标。

2.谈判开始于不经意间

(1)如果懂得把自己的真实需求藏起来，懂得把自己变小，懂得找到对手的需求，懂得从双方的共同点出发，那是最高境界的谈判。

(2)在谈判的最初阶段，双方可能是擦肩而坐的。可能只是隔着一个桌角，相邻而坐，这样，可以避免产生强烈的对立感，特别有助于大家找到完成协议的共同点。

3.谈判的套路

(1)两个人在讨论一件事情，他们对彼此的心理感受，在很大程度上来自于他们对所讨论的话题、看法是不是一致。

(2)吃饭也好，谈判也好，其实就是找到双方的利益共同点，以及追求到这个共同点的好办法。

4.节省心力原则

(1)如果对手在和你聊得十分投机时，他们就会产生错误的安全感，只关心他们的核心需求，而不会在细节上投入很大精力。

108讲：谈判技巧|讲感情，不讲理性

1.用情感达到目标

坚守住底线，然后以人际关系为基础，再去讲情感，最后达到目标。不是目标优先，而是情感优先。

2.“赢、输、和、变、拖”

(1)谈判的目的，是最后达到“赢”的目标。

(2)一时没有达到预想的目标，这可以被看作为“和”的局面。

(3)放弃短期目标，欲擒故纵，这可以是“先输后赢”的过程。

(4)放弃掉原有的计划，甚至推翻掉最初大家已经达成的意向，转而去谈判新的目标和方案，懂得变通，这是更高的谈判境界。

(5)甚至还可以通过“拖”，寻找更有利的谈判时机。

3.戴蒙德谈判法

(1)谈判的时候，一定要遵守循序渐进的逻辑。

(2)一定要用自己不重视的东西，换取对方重视的东西，这是谈判顺利的关键。

(3)对方的谈判行为违反了他们的价值观和行为标准，以此为突破口，就很容易取得谈判的成果。

(4)在谈判中，理性不一定那么重要，认识情感的动物。

(5)同一次谈判，在不同的时间，不同的地点进行，就意味着一次新的谈判，要找到情境中可以利用的地方。

(6)不要透露所有信息，要保护自己的信息优势和谈判地位。

(7)要保持沟通的渠道畅通，而不是避而不见，搞心理战。

(8)要知道随机应变。

(9)要接受必要的差异，不一定追求那个最优方案。

(10)要把双方的利益诉求放在平等的视角下去观察，去讨论，而不是只讨论自己的利益诉求。

109讲：韧性谈判|一手烂牌，不要放弃

谈判，是力量、理性和人性的综合产物，不要过于轻信某一方。

1.力量对比悬殊的谈判

(1)理性、妥协、交换，这样的观念开始进入到谈判理论之中。

(2)谈判双方的力量对比十分悬殊，更没有什么理性均衡或者共赢，但我们依然可以从中看到人性的光芒。

2.注意人的情感

(1)让自己冷静下来；

(2)清理思路，找到解决问题的办法；

(3)找到关键人物；

(4)行动紧扣目标，忘记前面的一切，全力以赴追求目标；

(5)和对的人，进行人际互动；

(6)用求助的目光和姿态肯定对方的位置和力量，争取对方的援助。

3.戴蒙德的3代谈判理论

(1)最低层次的谈判就是用强力来解决问题；

(2)再高一个境界，就是用双方的理性来协商问题，让每一方都能看到对方的需要；

(3)谈判目标，是让对方感受到你希望他们感受到的事情，调动对方的同理心。

110讲：强硬策略|谈判斗狠的十招

1.比你更狠

确定强硬策略之前，一定要权衡确定自己输得起，要有背水一战的决心，要做到“比你更狠”。

2.少说话

就是一旦选择了强硬策略，就不要再多说话了，特别是不要解释原因。

3.开出高交易价格

绝大多数的谈判开价，一定要开出比较高的交易价格。

4.决不让步

强硬策略下，坚决不让步，因为一旦开始让步，后面有可能就会不可收拾。

5.不被中间法则所骗

买东西谈价也好，讨论其它的事情也好，一定要紧紧盯住标的物来要价、讲价。

6.留出缓冲空间

强硬策略可能会形成僵局，所以，要给自己留有缓冲的空间，准备好打破僵局的途径。

7.善于使用期限

一定要学会善于给对手设定时间限制，促使他按照你的节奏去决策。

8.耐住性子

要给人一个“死倔不回头”的印象。

111讲：会议设计|有些会议，注定失败

1.三步设计你的会议

(1)明确地界定会议的结果。

(2)你要想清楚，需要通过怎样一个讨论的过程，才能够达到预想的结果。

(3)你要考虑请哪些人来参加这个会，才有可能满足这个会议过程的需要，并且能够达到预想的结果。

2.三星的“开会法则”

(1)凡是会议，必有准备。

(2)凡是会议，必有主题。

(3)凡是会议，必有纪律。

(4)凡是会议，会前必有议程。

(5)凡是会议，必有结果。

(6)凡是开会，必有训练。

(7)凡是开会，必须守时。

(8)凡是开会，必有记录。

3.三个公式

(1)光是开会，如果会后没人落实，等于零。

(2)会议上布置了工作，但是会后不进行检查，等于零。

(3)抓住了不落实的事，同事追究了不落实的人，等于落实。

112讲：会议主持|出人头地的试金石

1.ABCO流程

(1)Action行动

会议开始前，主持人必须想办法告知与会者：我们今天要做什么事，我们要达到怎样的目标，而且通过大家的积极参与，这个目标是可以实现的。

(2)Benefit好处

会议主持者要请参加会议的人都能够意识到，达到会议所要实现的目标，对大家都有什么好处。

(3)Challenge共同面对挑战

由于参会人员都可以通过会议获得好处，这样他们就具备了共同协商讨论、解决问题的动力。

(4)Overcome克服困难

克服困难，共同解决问题。

2.因事找人，因人议事

开会一定要找真正与会议议题相关，并且可以从会议里面得到益处的人来参加。

3.引导会议Facilitation

(1)不管是前面的吸引，还是在后面推动，好的引导者都会想尽办法让会议朝向自己预先设计的方案发展。

(2)好的引导者，都具备高度的自信，对局面的及时掌控和调整，以及清晰表达自己看法的能力。

113讲：会议发言|四维讲话技术

1.第一维：紧扣主题

通过自己的思考，切实找到帮助会议的组织者和参加者改善思考和解决问题的路径。

(1)第一种，对于直接形成结论有建设性；第二种，在关键处提供新信息。

(2)开会发言，及时换位，不站在自己的角度，而是站在会议发起者的角度想事情，是个要点。

2.第二维：前后呼应

注意融入集体，承上启下，获得前后呼应。

(1)最高境界的发言，是能够把握住整个会议的思考脉搏，能够和最有价值的那些发言形成前后呼应。

3.第三维：给发言加包装

对讲话作一个包装，让表达更加出色。

(1)如果水平比较高，可以把问题变成一个故事。

(2)你可以从数据开始你的发言。

4.第四维；避免误伤

就是千万不要对同事形成误伤，同时要保护好自己。

114讲：虚拟会议|目标10倍速

三种会议

第一种，是自上而下启动的，启动者是组织的领导者，信息时从上向下单向传递的。

第二种，是由上级启动的，但是，会议的目的是为了共同决策，或者寻求正确决策的必要信息。

第三种，在目的和方式上与第二种类似，但属于同级启动、没有一个权威。

有了互联网，就应该大幅度减少第一种会议。

115讲：会议改善|给你三个榜样

1.减少会议

(1)与其在如何开好会议上大做文章，还不如在组织功能上积极改善，一定要努力把会议沟通保持在最低限度。

2.分配务实与务虚时间

(1)在竞争局面比较复杂、信息非常分散，或者公司运营呈现危机的时期，应该允许一部分会议没有“效率”，并不是立刻得出结论。所以每个会议都要预留“务虚”时间。

(2)开会时发现和培养有潜力的中层干部的过程。

3.会后纪要

(1)在每次会议结束之后，就一定要有某种进展，会议的组织者或者领导者必须要紧盯后续的动作。

备忘录写法分享

a.会议的总结和结论；

b.进一步需要讨论的问题；

c.谁来承担什么责任，包括启动下次会议；

d.下一步的努力方向和目标。