绩效=能力x动机激发程度，而动机激励中，企业必须面对、且要做好科学设计的模块之一是“薪酬激励”，包含薪资、福利、分红、股权，等等关乎员工直接利益的薪酬要素。薪酬管理的设计是否合理，作为最大程度、最有效刺激员工，留住员工，尤其是留住人才，为公司创造利益的手段，如果没有发挥它应有的神力的话，那负面结果真是致命了。
那么，企业、雇主如何巧妙设计薪酬管理制度，最大化地激发雇员的工作动机呢？这是效能舵手今天要探讨核心议题。
薪酬管理的开展，可以从三个方面入手。
01
做出合理的薪酬水平
在薪酬设计前，要先做好充分的调查。数据调查来源可以参考如下：
1.1.了解行业内销售人员的平均薪酬水平，特别是要调查与本企业营销模式相同或相似的同行销售人员的平均薪酬水平；
1.2.综合了解主要竞争对手销售人员薪酬情况，以及区域间薪酬水平差异；
1.3.研究分析企业自身历史薪酬制度的优点和缺点，扬长避短；
1.4.结合企业发展现状及规划方向，特别是财务编制与费用预算；
1.5.还要了解决策层对于薪酬制度的意见和建议，以及企业销售人员对当前薪酬制度的满意度及对未来薪酬制度改革的期望值。
在充分调查之后，再设计销售人员的薪酬水平。注意，设计出来的薪酬水平，对内不同岗位之间、不同业绩之间要有薪酬差距，多劳多得，对外要让薪酬水平具有动态的市场竞争力。
02
设计合理的薪酬结构
A、设计薪酬结构，首先是制定薪酬结构策略。
常见的薪酬结构策略有：高底薪低提成；中底薪中提成；低底薪高提成；销量占比制；费用包干制；阶段考评制。
B、要明确薪酬结构内容。
通常，固定薪酬包括岗位工资、固定津贴、福利，等等。业绩薪酬包括绩效工资、业绩提成、业绩奖金、股份分红，等等。
C、再就是分配固定薪酬和浮动新手的比例。
这个比例不是固定的，不过针对不同的员工有一定差别。比如，针对企业前锋销售人员，以及企业中层以上管理人员，浮动比例越大，其创造出更多价值的可能性就越大。毕竟，提成或者奖金作为直接薪酬，对员工的激励性更大。常见的情况，浮动比例至少在30%左右，中高层可以达到50%甚至60%，因公司具体情况而异。
03
制定考核的关键节点
制定考核，要以业绩和结果为导向，做到公平公正。
特别注意，要科学地制定考核目标、量化，并合理分配KPI指标的权重，所有的KPI指标中业务指标应占绝大部份权重，同时也要关注过程中的考量。
以销售部门为例，除了销量和利润这最重要的考量点之外，还可以将前期客户拜访、开发量以及老客户流失量等一并纳入考核范围内。因为没有过程的结果考核就完全本末倒置了。
04
激励机制的设计
激励机制的核心包括奖励和惩罚。奖励通常包括表扬、奖励、晋级、晋职等；同时，消极怠工、违纪以及业绩完成不达标等等，会针对性地给与警告、记过、降级、降职、末尾淘汰或扣奖金等惩罚。
当然，奖励和惩罚措施，要以奖励为主，惩戒为辅。
而且，还要注意一点，就是不要只重视对过去的成绩奖励，也要更关注怎样激励，能让员工在未来做的更好。
最后，做出来的考核制度，要严格执行，否则员工只会漠视自己要完成的任务，完不成也无所谓，绩效考核就只是空谈、白费力气。
05
设置薪酬方案是否合理的评估依据
薪酬最后具体定多少，合不合理，并没有固定的数据依据，不过却有一定的参考标准。比如，企业内部人员流动性大不大？内部岗位薪资相比是不是合理？等等。
举个例子，某个岗位的员工如果普遍都存在即使升职也不愿到其他岗位的现象，那么，很大程度上就是不合理了。
另外，员工对薪资水平的认可度怎样，工作积极性是否被调动起来了，老板支出这些人力成本之后，业绩回报怎样等等都可以作为参考的依据。
06
写在最后，不要只会拿钱解决问题
要留住人才，钱，很重要，但也不是唯一决定因素。
有很多老板、管理者常常抱怨，为什么我给的工资、提成比同行都高，培训、旅游各种福利待遇也没少给，为什么员工还要离开呢？
没错，薪酬作为员工生存根本，是员工跳槽的最大诱因，不过还有一个很大的雷区，就是员工干的开不开心。公司内部文化是不是已结果为导向，还是加班“成风”；内部沟通通道是不是顺畅，是否任人唯贤；公司是否给员工创造了发展空间，其个人价值能否体现等等，也是员工非常关注的东西。
一言以蔽之，诱人的，同时又让员工感到压力的的薪酬激励，加上融洽又令人愉悦的办公氛围，估计员工想不高效工作都难。
