获得充足的资源
项目最初预算的资源往往不足以完成任务：
- 项目建议人/发起人通常乐观地认为，可以投入相对较少的资源完成较多的任务。
- 有意少报资源要求以确保项目能够被接受从而获得投资。
- 项目拥有巨大的不确定性。
另一个更麻烦的问题在于项目经理和职能经理都认识到可用的资源是受到严格限制的，他们面临的是“非输即赢”的零和博弈。
选什么人
- 高水平的技术技能。
- 政治敏感性。
- 强烈的问题导向。
- 强烈的目标导向。
- 高度的自尊。
处理障碍
因为“独特性”是项目的本质特点，所以项目经理不得不面对和克服一些列的危机/问题/障碍……
- 在项目初始阶段，危机往往与资源有关。为完成项目而制定的技术计划已转换为预算和进度计划，并按管理等级逐层上报或交给客户批准。当预算与进度计划在每一级都被削减了的情形发生时，预算与进度计划的削减必定要转化为技术计划的变更。测试程序可能被压缩，供应商方面从订货到交货的时间可能被缩短，所需的成本和进度计划到处有小规模的调整。对于那些受到影响的人而言，这就产生了危机。
- 当项目临近结束时，障碍往往集中于两个问题：
- 最后时刻进度计划和技术的变更。
- 除了“竭尽所能”／“奋斗”外，没有其它办法。
- 项目结束时，项目成员所面临的不确定性带来的一系列问题。
- 解决这个问题的关键是沟通——开放式沟通。
- 情感
- 感觉
- 担心
- 疑虑
- 实际的信息
平衡项目目标
- 在项目生命周期的不同阶段对三大具体目标的不同侧重性：
- 形成阶段：三者皆重。
- 增进阶段：首重进度计划，其次绩效与成本。
- 主体阶段：绩效与进度计划并重。
- 收尾阶段：首重绩效（范围）。
- 为保证技术进展而牺牲项目团队运转的流畅性。
- 比如项目结尾时许多专业人士被迫要去做文档或各类整理工作。这时可以体现出，专业导向的人更希望做他们已经准备好的和已被指派的任务，而问题导向的人则会毫不犹豫的做任何工作从而帮助项目完成目标。
- 除项目内各目标的平衡外，还有不同项目间的平衡，项目目标与公司目标的平衡工作要做。
- 在公司，项目，项目经理自身职业发展目标间做出平衡决策。
