前段时间，字节跳动曝光了其创始人张一鸣在公司7周年庆上的内部演讲，在这段演讲中，张一鸣“怼”了做招聘的HR：
“有一天我看到咱们HR写的招聘PM的JD，特别生气。有一条写着：有五年以上互联网产品经验，具有日活千万量级以上的产品规划和产品迭代实施经验。我跟这个HR说，按照这个要求，陈林、张楠，我们公司一大批PM，一个都进不来，连我自己都进不来。别说千万DAU产品了，他们加入前，连百万，甚至十万DAU的产品也没做过。
很多同事加入我们公司的时候并没有光鲜的背景或者很好的履历，公司的产品经理，有设计背景的、运营背景的，还有代码写不好的工程师转岗的。也许有人倾向于招背景光鲜的男神女神，但咱们更爱朴素的“小鲜肉”。我们招人一直秉承的观念，是找到最合适的人，特质是不是真正契合，关注人的基本面。学校、相关经历、title都没那么重要。写这样的JD很容易，本质上是偷懒，要发现人的特质才是困难的。
也许暂时做不到最好，但要一直保持从根本上解决问题的心态。不管是做公益、搞装修还是招人。”
张一鸣的这段话虽然略微严苛，但是说出了部分企业管理者的心声：
企业招聘是要找到最合适的人，学校、经历、title等硬性条件都是充分不必要条件，真正的契合点在于人的特质。
究竟如何定义“最合适的人”？有一套理论体系，被称为“5C最佳匹配理论”，即：
Competency：员工的能力是否匹配企业的需求
Career Development：个人成长目标和公司提供的机会是否一致；
Compensation & Benefits：个人对薪酬福利的要求，公司是否能承受；
Culture：员工是否认可企业文化
Chemistry：员工是否能接受团队氛围团队
从5C最佳匹配理论的角度来看，真正的人岗匹配不是满足“985/211院校、五年以上经验”等看似合理的招聘条件，而是一个人更深层的东西与公司是否契合。
比如工作选择价值观，如果一个追求独立自主，专注于提高工作专业度的研发人员，进入了一个讲求科层制度和人际关系的工作环境，那么他一定会难以适应，影响工作积极性。
或是性格，用游戏打个比方，一个追求刺激，享受拼搏，喜欢在DPS（核心输出位）的人如果被放在“奶妈”的辅助位，他一定玩得不开心，反之亦然，如果一个性格沉稳，内心细腻，喜欢做“奶妈”的人被顶到了DPS的位置，他也一定觉得非常痛苦，而如果出现了这种错配现象，整个团队的战斗力也会大大下降。
同样，在职场中，如果一个喜欢冒险，进取心极强，有销售天赋的人误入行政支持部门，很快就会意识到这样旱涝保收的工作并不能很好地激励自己。但是，如果这样的人想要转型，按照很多公司的“招聘要求”，第一轮就会被筛掉了，对于公司来说，等于错失了一个人才。
既然光靠简历和CV不靠谱，那么招聘的时候究竟看什么呢？
分为四个层次：
01
看能力
这一层次很简单，主要目的是看是否胜任，也就是人才的能力是否能够匹配企业的需求，比如我招一个UI设计，那要看候选人是否会用PS，AI等各种软件，招一个前端工程师，那么至少要会一种服务端语言，这些都是胜任岗位的基本能力，相对来说也比较容易鉴别。
02
看底层
第一层是冰山上的能力层，接下来就要看冰山下的内涵了，包括这个人的性格、潜力、价值观等，这些是一个人做出选择背后的原则与假设，是一个人的动机与初心，向上影响了一个人的行为选择和未来潜力。
比如，现在很多管理者都抱怨90后员工“难带”，那就是因为他们没有摸准90后的底层因素。
以上三个典型70后、80后、90后画像为例，再结合马斯洛需求层次理论，他们的工作选择价值观和需求层次都是不同的，70后更关注安全需求，追求工作和组织的稳定，他们需要的是一份稳定体面的工作；80后正处于“上有老，下有小”，各种房贷车贷压力山大的人生阶段，对于收入可能更加看重，更喜欢“钱多活少离家近”的工作；而90后一般来说个性更加张扬，更关注自我实现需要，更愿意选择自己感兴趣、能获取成就感的工作。
所以在求职这个问题上，70后、80后、90后可能会做出完全不同的选择。这就是个人心理需求和价值观映射到工作选择上的结果。
当然，以上只是做一个典型人群的分析，现实情况更加复杂，每一个个体都是不一样的情况，更值得HR或者用人部门去认真探究。
03
闻味道
接下来要做的事情是“闻味道”。大家都知道，阿里有个特别的职位，叫“闻味官”。“闻味官”都是阿里的老人，判断新人的时候要闻闻味道。
味道是什么？借用蚂蚁金服HRD的话来解释：
一个人的味道：是言行举止所散发的个人冰山下的更底层的部分。
一群人的味道：是一个公司的文化在一群人身上活出来的样子。
所以，看一个人味道对不对，其实就是看他的能量场、频道是否能与组织文化对得上。
说到文化，谷歌不得不提。
谷歌崇尚“快乐”的组织文化是它每年收到几百万份求职者简历的原因之一。他们会根据节日、活动，涂鸦谷歌图标；会在愚人节制作谷歌动物翻译的恶作剧作品；还会恶搞正在运行的产品。
所以他们也会更加青睐快乐有趣的人才，谷歌有个著名的机场测试：你与一位同事因飞机延误而呆上几个小时，你能跟他开心的聊天打发时间吗？如果答案是否定的，这样的人谷歌也是不会要的。
正因为这样，谷歌才能持续吸纳和公司文化一样有趣的人，而一群气味相投的人聚集在一起形成的组织，也会让员工更加快乐，因而工作效率也更高，为企业创造的价值也越大。
04
看战略
最后一点，我们需要关注的是企业竞争战略的需求与人才是否匹配。
不同的企业在不同阶段总是有竞争战略，按照著名咨询师Michael Treacy和Fred Wiersema在所著《市场领导者的修炼》一书中的理论，企业如想形成战略竞争优势，必须在三个价值信条（精益运营、产品领先、客户亲密）中寻找一个，努力成为最好，从而形成具有竞争力的、难以模仿的竞争价值主张。
选择不同竞争价值主张的企业，在同样的岗位职责和工作任务下，对员工的要求具有不同的诉求，而通常这种要求可能是非显性的、自发的、群体性的。比如：
追求产品领先的企业，期望员工更具创新意识、关注品牌形象、较高的灵活性等；
追求精益运营的企业，期望员工更具成本意识、任务导向、关注细节等；
追求客户亲密的企业，期望员工客户导向、具备服务意识、人际沟通好等。
所以企业的人才战略必须服从于企业的竞争战略，在招聘或者发展员工的过程中，必须寻找或培养与竞争战略相吻合，能够解决企业核心问题，具备帮助企业获得商业成功的特质的人才。
通过以上四个层次，我们可以得出结论：要想真正的招到对的人，就必须全面考量人才冰山上的能力和冰山下的素质、性格、价值观、潜力，判断其能力是否符合岗位要求，底层的性格、价值观等是否与岗位相符，与团队契合，味道是否对得上企业文化，能否助力企业竞争战略走向成功。
