1. PLAN（计划）、DO（实施）、CHECK（验证）、ADJUST（调整）
2. 个人运转PDCA，如果养成习惯，做到每周一次对过去的行动做一番总结，必定能够取得相当可观的成果。
3. 以半周、周、月、季度、半年乃至全年为周期制订出行动计划并且进行反思。
4. PDCA是企业强有力的管理模式。
5. PDCA管理能力决定企业高层的价值观念。
6. 以商业模式的优劣衡量企业价值观的时代早已结束。而现阶段，只有同时具备以高效不断创新的组织架构、着眼于服务社会的组织能力，以及顺应市场变化的高度灵活性这些条件的企业，才能够在大变革的时代始终立于不败之地。
7. 世人对PDCA了解的六大误区：
   • 认为PDCA过于简单
   • 认为那是管理人员的工作范畴
     现在的多数年轻人则认为“自己又没有负责一个团队，PDCA与现在的自己无关”。
     PDCA适用于所有课题对象:
     搞好上下级关系；合理利用每一分钟时间；扩展自己的人脉关系；提升个人展示技巧；提高对外交涉能力；更好地服务于家庭生活；学会怎样交女友；培养兴趣爱好。PDCA无时无处不显示出巨大的威力。
   • 把过程的失败归结于验证（C）不严谨
   • 认为那只是解决问题的一种定型模式
   • 觉得问题改善了便可以万事大吉
     需要注意的是，“改善与拓展”和“持续改善与持续拓展”是毫不相关的两件事情。
   • 遇到重大问题时才拿出来转一转
     PDCA原本作为特殊的管理模式，常以处于瓶颈期的生产工序以及
     问题频发的中长期项目为对象，更多地被用于生产现场的管理。
8. 充分认识PDCA的规模效应：
   所有PDCA不仅包含自身上一层面的PDCA，同时也包含将其自身细化的下一个层面的PDCA。
   无论最初提出的目标有多么庞大，我们都可以将其划分为诸多细小的PDCA。转动这些细小的PDCA，可以加快整体规划向着最终目标迅速靠近。
9. 让人感到焦虑、疑惑、踌躇不前的原因不外乎以下三点：

• 不知道自己最终想要得到什么样的结果（目标不明确）
• 不知道自己目前所做的努力是否值得（方向不明确）
• 不知道自己现在的做法是否应当继续（手段不明确）

10. 制订计划，具体实施，成果验证，重新调整。一个循环结束后的成果产出，成为下一个循环的改善方案，或者叫作拓展方案。
11. 何为高效PDCA工作术？
    • 计划（PLAN）
      在计划阶段，首先需要确定所要达到的目标。目标不确定，任何事情都无从谈起。而且，这一目标必须制订得尽可能具体。
    • 实施（DO）
      尽可能迅速地将行动措施落实为具体任务。
    • 验证（CHECK）
      对实施方案进行实时的验证，将极大地减少实施阶段的“无效作业”。
    • 调整（ADJUST）
      调整方案，归纳起来有以下四大种类：
      • 对总体目标的调整
        在收集信息以及对现状验证的基础之上，其结果导致改变目标所指的方向，或者推迟目标达成的日期。
      • 对实施计划的大幅度调整
        主要是由于以往不曾显现的课题浮出了水面，以至于不得不大幅度调整现有计划。
      • 对解决方案以及具体措施的调整
        处于实施阶段上的细微修正。
      • 不需要调整
12. 制订计划既要小心谨慎又需大胆尝试：
    • 定量化目标管理（设定KGI）
      1. 设定目标的截止日期：制订目标不设定具体日期，就无法让人产生紧迫感。
      2. 目标的量化管理：根据需要，必须将所设目标以数字的形式明确固定。
      3. 尽可能将目标具体化：将目标具体化，并不意味着将目标无限放大或者无限延伸。
    • 找出目标与现状之间的差距
    • 制订课题、提出解决方案
    • 将课题按照优先顺序排列，锁定三个主要课题
      1. 整体效果（IMPACT）：哪些课题的解决会对实现总体目标更加有利。
      2. 所需时间：预计完成某一课题所花费的时间。
      3. 轻松参与：从简单的部分做起，循序渐进不断深入。
    • 课题的KPI指标化
      选择具有代表性KPI指标的标准是，该KPI指标必须能够得到反复的验证，其成果必须能够如实地反映到这一指标当中。
    • 制订解决方案，达成KPI指标
    • 将解决方案按优先顺序排列
      1. 关于“最重要KPI指标”，至少应当保留一个或者两个以上的解决方案。
      2. 对于除此以外的其他KPI指标，在整体效果优先的前提下保留一个解决方案。
      3. 短时间内可以解决的方案，即使对整体效果影响不大，也应当予以保留。
    • 将计划可视化
      如果由一个团队共同运转PDCA循环，团队成员就应当对计划制订的全过程实现共享。
      如果是个人运转PDCA循环，就要力求将解决方案“可视化”。
13. 我们为什么要瞄准一个共同的目标？
    通常，人们总是会倾向于忽视长期目标而忙于眼前事物，丢掉了宏观视野而着眼于微观世界，忘记了事物的本质而只图表面形式。这种情况更容易发生在被旧的习俗束缚，思维陷入停滞状态，却又整天忙得不可开交的组织和个人身上。
14. 所谓实施阶段，从公司角度来说就是将解决方案落实到日常工作当中，从团队角度来说就是把任务分配给团队的每一位成员，其中包括制订行动日程以及按照行动日程具体实施。
15. 实施阶段共分为五个步骤：
    • 将解决方案转换为行动措施“DO”
      具体的解决方案与抽象的解决方案；
      终了型行动措施“DO”与持续型行动措施“DO”；
    • 将行动措施“DO”排列出优先顺序，确定重点
      如果一个解决方案存在着复数个行动措施的选项，就要根据“整体效果”“所需时间”以及“轻松参与”的指标排列出优先顺序，以确定出重点行动措施。
    • 行动措施“DO”的量化（设定“KDI（Key Do Indicator）”）
      KDI是在验证阶段，对解决方案是否按照计划顺利展开进行客观评价的指标。如果实施阶段每周验证一次，KDI也应当按照这一周期对解决方案展开结果做出客观评价，这一点显得尤其重要。
      1. 终了型行动措施“DO”的KDI指标量化：
         除了在行动措施“DO”当中设定出最终想要达成的数值目标以外，还要根据验证周期计算出“周期行动目标”的量化数值（原则上先要确定什么时间达成，然后只需计算出达成率即可）。
      2. 持续型行动措施“DO”的KDI指标量化：
         对于每一天（每一次）都要实施的行动措施“DO”，以及本身就已经包含了“周期行动目标”的行动措施“DO”，只需要单纯地对其实施结果进行反复的确认。
    • 将行动措施“DO”落实为具体任务“TODO”
      所谓具体任务，是指对行动措施的具体描述，它更能让人知道“应当怎样去做”。把行动措施“DO”落实为具体任务“TODO”，就是将行动措施分解，这样实施起来不至于迷失方向。其中首要的一点，便是设定具体任务的日期期限。以往正是因为没有设定日期期限，行动措施“DO”才时常被搁置。
    • 确认落实的同时逐步推进具体任务
      KDI指标的完成情况可以在以后的验证阶段得到确认，而对具体任务“TODO”落实情况的确认则必须在实施阶段进行。
16. 所谓PDCA循环实际上就是计划实施的循环。
17. 制订行动措施，展开具体任务，甚至在调整阶段提出改进方案时，也都必须考虑到各种可能的因素，以防范出现新的风险。
18. “大胆取舍”，切忌“贪大求全”
19. “时间管理”的三大原则：
    • 割舍
      盘点已有行动措施“DO”，确定“割舍”内容
    • 替换
      利用表示重要及紧迫程度的“时间管理矩阵图”决定“替换”
    • 压缩
      重点审视日常业务以“压缩时间”

有关“时间管理”，首先应当考虑的事情始终是——现有行动措施“DO”当中有无可以割舍的事项。

20. 验证的对象可以包括以下三个方面：
    • KGI：目标的达成率
    • KPI：子目标的达成率
    • KDI：行动计划的达成率
21. 验证失败的两种形式：
    • 不对结果进行验证的，所谓“放任自流派”
    • 为了验证而验证的，所谓“形式主义派”
22. 验证阶段大致可以分为五个步骤：
    • 确认KGI指标的达成率
      有关KGI指标，每月都要进行一次正式的有效验证。
    • 确认KPI指标的达成率
      KPI指标的验证并不复杂，只是将数字进行比较，其中关键是要根据验证的频率，预先准确把握KPI指标的尺度。
    • 确认KDI指标的达成率
      KDI是显示“任务是否按计划落实”的指标，其表现形式为“行动目标”的达成率（或者称为进度率）。
    • 查明失败的原因
      1. KDI指标未能按计划达成
         当行动目标未能按照预定的计划达成时，首先应当考虑的因素便是“时间”。
      2. KPI指标未能按计划达成
         分析原因大致有以下四点：
      • 未能采取具体的行动（KDI未能达成）
        KPI的实现建立在KDI不断积累的基础之上。KDI未能达成直接影响到KPI的业绩。
      • 采取了一定行动却不十分彻底（行动措施“DO”不完善）
        因为我们在制订行动措施“DO”时曾经对一些措施进行保留，为此在接下来的调整阶段，就要考虑将曾经保留的措施作为追加措施重新拿来实施。
      • 意外地遇到了新的课题（未能想象到的课题）
        出现这种情况，是因为在计划阶段没有能够对整体形势做到全盘的把握。
        导致课题难以预测的各种因素：
        “人员因素”：包括人员的办事方法、周围环境、个人能力、本人经验、做事态度等；
        “信息因素”：包括信息的准确性、时效性、是否存在人为误导等；
        “地域因素”：包括国民性格、地方民风、风俗习惯、传统文化、人口结构等；
        “时间因素”：包括时间、周、时令、节假日、季节性活动等；
        “对方因素”：包括对方的地位、职业、年龄、性别、性格、理念等；
        “交际因素”：包括交往的方式、双方印象、说服能力、信赖关系、心理负担等。
      • 建立假说时所确定的因果关系出现错误（KPI与KDI未能达成一致）
        如果按照以往的视角未能发现课题，那么就要考虑——是否KDI与KPI没有能够形成有效的衔接。
        所谓KPI，是为减少量化目标与现状之间存在的差距而设置的课题，而KDI则是量化了的行动措施“DO”。如果它们之间出现了问题，
        则：
        1. 或者KPI与解决方案之间出现了问题（错误的解决方案）。
        2. 或者解决方案与行动措施“DO”之间出现了问题（错误的行动措施“DO”）。
        3. 或者行动措施“DO”与KDI之间出现了问题（错误的KDI）。
      3. KGI指标未能按计划达成
         如果KDI和KPI按计划顺利实施，而KGI却依然如故丝毫没有发生变化，就可以考虑以下两个原因：
         1. KGI与课题未能衔接
         2. 课题与KPI未能衔接
    • 分析成功的经验
      成果的取得并非都是纠正错误的结果。多数情况下，施展才华为整体局势带来的正面效应会更加显著。
      PDCA的循环过程并非只是追究失败的原因的过程，它同时也是分析成功经验的过程。以往我曾经把发挥自己的强项（课题）称为“突破口（Break throug hpoint）”，现在为了与“改善方案”相对应，我把它改称为“拓展方案”。
23. PDCA的各个阶段梳理：
    • “P”设定目标，提出课题，制订KPI指标，找出解决方案。
      此阶段成果=总体目标（KGI）、课题（KPI）、解决方案。
    • “D”将解决方案具体转换为行动措施，制订KDI指标，将行动措施进一步落实为具体任务（TODO）并予以执行。
      此阶段成果=行动措施（DO）、KDI指标、具体任务（TODO）。
    • “C”对KGI指标、KPI指标及KDI指标进行验证，找出失败的原因和成功的经验。
      此阶段成果=达成率、失败原因、成功经验。
    • “A”根据验证结果找出调整方案，为下一个循环做准备（或者终止循环）。
      此阶段成果=调整方案。
24. 系统理解“调整”（ADJUST）
    调整对象，可以有以下四种情形：
    情形一：需要对总体目标进行调整。
    情形二：需要大幅度修改计划。
    情形三：需要调整解决方案、行动措施（DO）以及具体任务（TODO）。
    情形四：不需要进行调整。
    • 根据验证结果提出调整方案
    • 将调整方案排列出优先顺序，集中优势各个击破
    • 连接下一轮PDCA循环
25. 验证及调整阶段经常出现的失误
    • 做事专一，切忌三心二意（个人）
    • 不能永远只看到消极一面（个人、团队）
    • 努力寻求意见的统一（团队）
    • 面对课题不得相互推卸责任（团队）
    • 力争项目的进展充分可视化（团队）
26. 高效运行PDCA的必要条件
    • 通过因式分解建立起高度精确的假说
    • 假说思维、精益理念、大胆实践
    • 立即行动，从整体效果（IMPACT）显著的课题入手
    • 实践当中受到启发，立即将其落实为具体任务
    • 行动目标也必须实现数字化
    • 对具体任务（TODO）的进度实行全天候管理
    • 根据情况随时验证
    • 要因分析应当防止“主观臆断”
    • 迅速转入下一轮循环
    • 同时运行多个PDCA小循环