绩效管理失败的六大原因
一、绩效考评不考评绩效
1）不理解什么是绩效考评。
2）混淆绩效考评和能力考评：绩效就是该干的事干的如何，而如果要考评能力。
◆ 用途不一样，能力考评运用于招聘、调职、晋升、调整岗位，绩效考评的用途却很多。
◆ 考评的内容和指标不同，能力考评基于任职能力的素质模型，绩效考评基于绩效考评指标。
◆ 考评周期不同，能力考评一般应一年一次，绩效考评可以一月一次。 ◆
考评者不一样，能力考评为多方位考评，需要借鉴多人意见，绩效考评由考评者直接考评。
3）混淆绩效考评和工作态度考评
◆ 某些岗位的工作态度可以纳入考评，如果工作态度对岗位工作没有多大的作用，工作态度就可以不纳入考核；
◆ 服务类的岗位适合考核工作态度；
◆ 如果要把工作态度纳入考核，需要事先将其细化，把工作岗位细化成一些行为规范；
◆ 把无形的服务变成员工有形的行为，这样的考评才能够客观、全面的衡量服务人员的工作态度，并且能够达到考评的效果，为促成公司的总体目标达到高质量的服务水平，同时，规范化之后，就会不再依赖于个人的经验，而使考评更加量
二、考评指标不合理
两种不合理： 一是标准过高 ，二是标准过低。
要订立合理的标准，有三个方法：
第一，注意基础数据的积累。
第二，管理者的经验。
第三，订立标准要有试营期
三、绩效考评结果运用不良
第一种情况是绩效考评压根不运营，例如有些企业考评结束后不运营，导致员工将绩效考核不当回事，不重视绩效考核，甚至将其当成一个负担；
第二种情况是单一运用，考评之后，不行就下，行就上，运行显得非常简单，非常粗暴，不系统；
第三是与钱挂钩，绩效考核的结果应是综合运用，如果只与钱挂钩，会在无形中向员工倡导一种看重钱的企业价值观。企业价值观的引导不能够只与钱挂钩，而要引导职工与荣誉证书、仪式、企业倡导的价值观等挂起钩来，还可运用岗位的调整、培训的发展等等诸如此类的各种综合措施。
四、一定要考核到个人
单纯的考核到个人， 很多时候会把人划分成三六九等； 会影响团队协作； 会影响总体业绩； 甚至破坏公司形象。
五、喜欢照搬照抄
迷信明星企业，迷信商学院模式，迷信先进方法，迷信诀窍
管理的环境依赖性——内外部环境不一样； 发展阶段不一样，规模不一样，领导风格不一样，管理团队素质不一样；文化不一样…………
六、缺少培训
培训是达成共识的最好办法。
首先可以解决全体员工，包括各级管理干部，包括老总，包括中层部门达成共识，否则有些企业变成人力资源部门，人力资源部折腾半天还是有问题，如果没有经过培训，企业茫茫然导致失败，是很正常的事情。
