转载自医药经济报2015年1月26日版

作者：林延君

从国外肿瘤药最开始进入中国采用的DTC销售方式，联想到目前的医药电商处方药销售，或许会有些许启发。

医药行业受政策影响巨大，准入、医保、物价、招标四大“尚方宝剑”无时不在牵动着每个老板的心，尤其是众多研发出身的医药企业家，辛苦十余载研发出来的新产品，由于没有进入医保目录，新产品上市后销售一筹莫展。非医保产品如何在医院销售？笔者梳理出六大模式——

联合第三方赠药

这种模式常见于外企的肿瘤药销售。药企一般与第三方慈善机构合作，由慈善机构负责审核和药品发放，通常要求患者先自费使用3~6个月，再申请免费赠药，例如诺华的格列卫援助项目、拜耳的多吉美援助项目、罗氏的特罗凯援助项目等。赠药项目设计要素包括疾病流行病学的数据分析、疾病临床治疗方案评估、药品用药疗程考虑、产品价格与成本衡量。

医保谈判以价换量

这种模式在国外比较成熟，国内逐步借鉴，通过谈判压低药品价格，以价换量，目前我国主要在部分省市试点，参与企业以部分外企为主。非医保产品谈判实质是医疗保险经办机构与药品生产企业或供应商谈判机制，代表参保人利益，直接降低参保人员的个人医药费用负担，提高基金的使用效率。

相对于医保产品的政府事务、政策运作模式，非医保药品需要更市场化、更灵活多样的运作模式。非医保药品谈判的重点包括：明确谁分担、分担多少？分担越多，医保报销比例越高；以医保的费用结算支付比例控制药品进入医保的流入量和所占市场份额。各地试点包括江苏的赫赛汀（罗氏）、格列卫&达希纳（诺华），浙江的凯美纳（浙江贝达），青岛的赫赛汀、凯美纳等。

“药企+商保”跨界合作

这种模式由企业和商业保险公司合作，为特殊的产品进行保险，例如2012年罗氏和瑞士再保险、太平洋保险公司签署一个三方协议，内容是为中国消费者提供全过程保险。

按照协议，罗氏公司提供肿瘤学流行病学相关研究数据，以及肿瘤疾病相关治疗的标准方案。瑞士再保险公司针对罗氏提供的这类保险的相关数据，给出一个产品设计，通过精算模型，按照中国肿瘤病人的具体情况，为太平洋保险公司提供一个险种和具体产品。瑞士再保险公司的另一个重要工作是对太平洋保险公司的这个险种进行二次保险，以降低太平洋保险公司在中国提供险种的财务风险。

该模式的创新元素在于跨界合作（药企与商业保险公司的跨界合作）、全过程保险（患者从预防、治疗、保障全过程收益）和二次保险（降低保险公司的财务风险）。

电子平台市场议价

这一模式即广东药交所模式，同时对医保和非医保利好，准入放开，“取得国家生产批件的药品均可报名”，“新取得生产批件的药品可随时报名”。在这样的交易模式下，即便医药公司没有覆盖医院，也可以通过网上交易系统直接报价，实现市场推广。在该模式下，“对于非医保药品，医院指定厂家可以直接议价。”

院内药店引入商业伙伴

药占比成为考核医院的一项重要指标，但医院引入院内药店卖药则不受影响。同时医保机构对医院医保药品实行总额控制，非医保药品不受此控制，也有利于医院与社会药店的合作。此外，“医药分开”、药品“零差率”等政策的实施，对医院盈利能力提出了更高的要求，医院与院内非医保药店合作，可以获取额外收益，上述原因使院内社会药店销售模式成为可能。

从具体操作模式来看，医院一般会将门诊药房独立出来，引入社会商业合作伙伴，设立社会药房，限定经营品种，避免冲击医院住院药房价格体系，医院要求回报不低于甚至高于原有药品回报。目前，江苏润天生化医药有限公司、云南鸿翔药业有限公司、济南漱玉平民大药房有限公司、苏州礼安医药有限公司等都在积极尝试这一模式。

新特药DTC/DTP服务

制药公司将药品授权给药店做经销代理，患者在医生处获得处方后，可在药店直接获取药品。DTP与DTC模式的差异在于，DTP模式不仅给患者直供新特药，还以患者为中心，提高服务和患者意识，比如送货上门、病友交流教育活动、病人数据管理、客户关爱热线等。

该模式由阿斯利康与辉瑞在英国开创，国内实践最成功的是广州百济新特药连锁公司。百济成立于2002年，自从在华南地区设立首家专科药房以来，截止2013年，已先后在广州、北京、上海、深圳等城市建立了29家分店，是目前全国最大的专科医药连锁企业，年销售额在2亿元左右。2013年10月，百济被世界百强企业康德乐收购。百济经营品类有上千种，依托400免费客服热线，由数10位资深药师为全国顾客提供更便捷、更专业的药品咨询服务。北京京卫大药房、北京医保全新大药房也尝试过类似模式。

除了上述六大模式，笔者相信，未来一定会出现更多的非医保产品医院销售模式，例如多供方合作模式，不同药企（甚至医疗器械企业）合作联盟，提供多层次、多类别的品种组合套餐和一体化的治疗解决方案，联合对外洽谈，集体供货；还有医联体统一谈判模式，如北京医联体，2016年要达到50个，民营医院方面，刘永好、冯仑、翁国亮合作成立民营医疗联盟，药品对外统一采购，上述医联体或医疗联盟都是进行统一谈判的很好机会。

需要强调的是，上述模式仅为缓兵之计，企业最终还是要解决医保、医院中标问题。未解决上述问题以前，企业要积极拓展营销渠道，丰富营销手段，期间熟悉市场，锻炼队伍，贮备能量。

[备注]

在医院销售三大难

简单而言，非医保产品在医院销售面临三大困难：

1.准入困难。面对我国95%以上的公立医院，在政府集中招标采购处于绝对强势地位时，除了少数临床急缺品种和肿瘤产品，非医保产品逐步被边缘化，进入医院的机会大大降低，连进院都成了困难，何谈临床推广。

2.处方困难。对临床医生而言，临床有成千上万个品种可供选择，除少数品种外，同类品种同质化现象非常严重。医生从职业道德角度出发，更愿意给患者推荐医保产品，一方面更容易让患者接受，另一方面，临床治疗方案药物选择基本不受影响。

3.支付困难。我国医保已经基本实现“广覆盖”，医保报销比例也在逐年提高。老百姓使用医保产品已能基本满足常见病治疗。对于非医保产品，患者往往比较谨慎，尤其是价格昂贵的新药，支付面临很大困难。（林延君）