之前一篇名为《一次付款的艰难旅程》文章在华为《管理优化报》刊登后引发了华为内部激烈的讨论。任正非评论道：据我所知，这不是一个偶然的事件，不知从何时起，财务忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务，什么时候变成了颐指气使，皮之不存、毛将焉附。
在此案例中，任正非把财务的本职定位于为业务服务，为作战服务，但如果你认为财务这些职能部门是服务部门，那只能说：你想得太多了。
一、职能部门有服务的职能，但更主要是管控
迈克尔·波特提出的价值链分析法，把企业的活动分为基础活动和支持活动，基础活动包括原料供应、生产、储运、营销和售后服务，支持活动包括采购、研发、人力资源、基础职能管理等。
这些支持活动的部门，HR说要配合各部门做好用人服务工作，IT说要服务业务部门搞好应用系统，财务说要服务经营单位做好财务核算和提供资金支持……其实这些都是很客气的说法，实际执行起来，还不是这么回事。为什么说职能部门主要还是定位于管控职能呢？
1、从分工来看
业务部门是为实现经营目标而执行价值创造的具体工作，但是职能部门也是为实现公司的战略和经营目标而存在的。两大阵营的目标相同，但分工不同，不存在谁为谁提供服务，他们联合协同起来为公司经营与业务提供服务。
2、从职责来看
业务部门是使用企业的各种资源为客户创造和实现价值；而职能部门更多是负责资源的分配、管理与监控。任正非很形象地提出炮火论：要让听得见炮声的人来呼唤炮火。但是，如果炮火用光了，作战却没取得胜利怎么办？任正非又说：我们既要及时放权，把指挥权交给一线，又要防止一线的人乱打仗，所以监控机制必须及时跟上，由此职能部门的管控职能就真正凸显了。
3、从权限来看
职能部门为了协调资源的分配，也具备制定政策的权力。你要招人？你要付款？对不起，你得符合我定的规矩才能提出这个申请。但业务部门实际所碰到的问题千变万化，而政策是相对稳定的，此外政策也不能涵盖所有的例外情况，这就出现了制度上规定得模糊甚至没有规定，但具体业务又要办理的情况，于是流程就走入了死胡同。
二、如何有效防止职能部门与业务脱节
业务部门与职能部门的矛盾与冲突是必然存在的，经常让业务部门感觉惹不起，也躲不了，无可奈何。但我们力争要把内耗降到最低限度，提升经营效果。前面案例中，任正非的批示透露了对职能部门过度膨胀、僵化、官僚、甚至与业务脱节的担忧，毕竟业务部门是直接创造和实现价值的，职能部门只是通过管理创造效益，内耗过大会直接影响对客户的服务，从而影响公司的经营效益。
为有效协同部门间的工作开展，作者文章《为什么你公司的部门墙这么多、还很厚》曾提出遏制部门墙的四个有效措施：精简组织、清晰界定分工与职责、打造强有力的企业文化、定期检讨内部分工机制、组织建设与文化建设情况。除此之外，在公司内部建设均衡的组织也相当重要。
职能部门在公司内部很容易就形成顶芽优势，所谓顶芽优势，就是在生物学中，植物顶芽产生的生长素不断运输到侧芽，使侧芽生长素不断积累，浓度过高而抑制侧芽生长。这种顶芽优先生长而侧芽生长受抑制的现象叫做顶芽优势。
公司内部如果有职能部门明显地形成了顶芽优势，那这公司的内部抱怨的情况应该会比较普遍，也难以实现部门的高效协同。为实现组织的平衡，可以采取一些特别的措施：比如适当提高业务部门人员的职位职等，在收入分配上向业务部门人员倾斜，让业务部门的头衔和收入都相应比拥有权势的职能部门要高些。让两者达到某种均衡。
作者：黄慎躁 广州
