这是2018年4月份出的书，刘润从高效能人士的习惯、职业素养、时间管理、学习能力、思考能力、逻辑思维、谈判能力、演讲能力、沟通能力、情感能力、创新能力、领导能力做了解读分享。我个人觉得书中有些内容比如创新啊、演讲能力啊、情感能力啊之类的内容比较司空见惯，但还是有许多值得记录的点。全书读完大约需要4小时（18万字）。可以当成检阅自己的一本书。

文中提到许多有意思的新概念和案例，比如时间颗粒度、出租车司机给我上的MBA课等，我把这些内容摘录如下：

以下为部分摘录：

职业素养和时间管理

1、邮件礼仪：

标题用正式的显示名和总结性标题，比如“请审阅：X公司关于Y项目的方案和报价”。

格式采用分段、缩进和加粗三种方式，分段负责文章逻辑，缩进和层次关系，加粗负责突出重点。

正文，开头问候“见信好”。接着每段首句是整段概括。结尾总结邮件内容，并强调需要对方跟进的事情，比如“请您拔冗回复修改意见”。最后问候 祝好。

2、事实有真假，观点无对错。

要辨别观点和事实，遇到不同观点时，无需争地面红耳赤，只要说“有趣”（interesting）。

3、时间成本

刘润讲的出租车司机的故事：

我每天要交380元，油费大概210元左右。一天17小时，平均每小时固定成本22元，交给公司，平均每小时12.5元油费，这是不是就是34.5元？

“有一次一个人打车去火车站，问怎么走。他说这么这么走。我说慢，上高架，再这么这么走。他说，这就绕远了。我说，没关系，你经常走你有经验，你那么走50块，你按我的走法，等里程表50块了，我就翻表。你只给50快就好了，多的算我的。按你说的那么走要50分钟，我带你这么走只要25分钟。

最后，按我的路走，多走了4公里，快了25分钟，我只收了50块。乘客很高兴，省了10元钱左右。这4公里对我来说就是1块多钱的油钱。我相当于用1元多钱买了25分钟。我刚才说了，我一小时的成本34.5块，我多合算啊！”

时间成本，通俗地说就是如果把这个时间用到做别的事情时，可以获得的收益。

假如你的月收入是10000元，每月有21个工作日，每天工作8小时，那你每小时的成本就是59.5元（10000÷21÷8）。

由于租住地离公司远，每天需要往返2小时，所以每天的交通成本为119元（59.5✖2），一个月就是2499元。你要搬么？

4、让大脑用来思考而不是记事

GTD管理法，借助有道云笔记。第一步是把所有信息放入收集篮。第二步是处理，把事情按照删除、归档、将来/可能、等待、下一步要做、项目的方法归类。第三步随时回顾，从分类中提取需要完成的事情。

5、番茄工作法

人脑在切换各种项目时，需要非常多的时间成本。所以，要保持专注。

番茄工作法：25分钟+5分钟或者55分钟+5分钟。

a、防止被打断，关闭所有app的提醒功能；当自己想起来某件事（比如要订票）的时候，快速记下来然后把它清除出大脑。

b、心流体验（下载一个叫做“白噪音”的app）

学习&思考能力

6、幸存者偏见

所有成功者其实都是幸存者，在总结成功经验时，要有分辨力，要注意筛选过程中是否漏掉了什么关键信息。

二战期间，美国统计学家发现返航战机中翅膀是最容易被击中的，座舱和机尾最少被击中。不能因此得出结论，应该增强机翼。因为，机尾中弹通常就不会返航，事实上，中弹部位主要集中在座舱和尾部发动机位子，这属于统计学上“看不见的弹痕”。

同样的例子还有，“包生男孩”专家。生男生女比例为50%，但生出男孩的会送锦旗，而生出女孩的则不会说什么，这就形成了“包生男孩”专家形象。

7、库伯学习圈

应该从行动中归纳经验，把经验升华为规律，在用规律指导行动。规律、行动、经验缺一不可。

8、私人董事会 8大步骤

https://www.jianshu.com/p/5da2a63b2bb0

9、快速学习某一领域知识

a、大量泛读

比如你想学习“区块链”，先上豆瓣网，搜索“区块链”或者相关关键字，找到评价最高的3本书；通过“买过这本书的人，还买过哪本”的方法，再选5本；最后，加2本不畅销，但明显系统性强的书，比如《区块链原理》等。

然后，把这10本书都买回来，开始泛读。泛读时注意几点：

5分钟看自序，5分钟看目录。很多人不看自序和目录，这又是一个坏的习惯，因为作者会在自序中，梳理框架逻辑；在目录中，提炼核心观点。

15分钟泛读。要点是：略过故事，略过案例，略过证明；标注概念，标注模型，标注公式，标注核心观点。

最后，再用5分钟简单回顾，记录下自己的困惑、问题、想法。

b、建立系统模型

把标注的概念、模型、公式，写在即时贴上，贴到白板上，再用白板笔和板擦，建立、修正他们之间的关联，逐渐形成系统模型。

c、求教专家

d、理解复述

你花了5小时泛读，3小时建模，2小时求教，剩下的10小时，可以花在“复述”上。

你很可能会发现，讲着讲着讲不明白了；或者你觉得讲明白了，别人就是听不懂。这些地方，就是你理解的薄弱点。

记下这些薄弱点，回到泛读资料里，重新理解；或者上互联网找答案；或者再请教专家。重新理解后，再复述。如此重复。

链接：https://www.jianshu.com/p/d63212690a51

思考能力

10、六顶思考帽 ：信息 好处 坏处 情绪 解决方法 主持帽

每个人都有六顶不同颜色的思考帽，它们是：

代表“信息”的白帽，充分搜集数据、信息和所有需要了解的情况。

代表“价值”的黄帽，集中发现价值、好处和利益。

代表“感觉”的红帽，让团队成员释放情绪和互相了解感受。

代表“创造”的绿帽，专注于想点子，寻找解决方法。

代表“困难”的黑帽，只专注缺陷，找到问题所在。

代表“管理思维过程”的蓝帽，安排思考顺序，分配思考时间。

运用六顶思考帽的建议：

一，白帽先行。从获取信息开始，会让其他思考帽有讨论的坚实基础。

二，黄在黑前。先思考价值，再思考问题，会让我们产生正向的动机，获得正能量。

三，黑后有绿。鼓励思考者探索黑帽是否有解决方案。

链接：https://www.jianshu.com/p/a8ab3ef35695

11、批判性思维

评价证据的质量，检测错误、虚假、篡改、伪装和偏见的能力。

4个方法：

a、发现和质疑基础假设

比如说：“我家八代祖传最正宗的川菜，如果到美国开餐厅的话，我有机会击败那些不地道的川菜”。

这句话的基础假设是“人们喜欢正宗的东西”。但我们认为的“正宗”，有些仅仅是小时候的饮食习惯而已，与“好吃不好吃”无关。而那些所谓的“不正宗”，是为当地人饮食习惯做的定制和优化。

b、检查事实的准确性和逻辑的一致性。

c、关注特殊背景和具体情况。

d、寻找其他可能性。

12、全局之眼

第一，关联之眼。

事物之间都不是孤立存在的，它们相互作用着，这种相互左右，叫做关联性。拥有全局之眼，首先要练习用关联之眼看清事物。比如，旺和铺之间是什么关系，平台和产品之间是什么关系，引爆点和网络效应之间是什么关系，个体理性和群体感性之间是什么关系……

第二，整体之眼

要素，加上若干要素之间的关联，构成了系统，并形成|输入、黑盒、输出“三个物体。这个黑盒内部，用你理解或者不理解的方式精密运作着。

第三，动态之眼。

一个系统的要素，和要素之间的关联不适一成不变的，一旦把时间加进来，就更好玩了。拥有全局之眼，更要练习用动态之眼看穿时间。

谈判能力

13、定位调整偏见

法国文豪大仲马，看中一件古董，标价很高。他请了两个朋友先后到店里，一个朋友开了不可思议的低价，卖家说“你疯了吧，滚”。过了一会第二个朋友进去，开了一个差不多的低价，卖家说这也太低了，你高些。此时大仲马出场，他只在第二个朋友的价格上，加了一点钱，就买下了古董[二哈]。定位调整偏见是一种谈判技巧，利用先入为主的定位效应，把价格谈判，或者条件谈判、直接锚定在对方的底线附近，然后拉锯。为自己争取最大利益

怎么应用呢？

a、争取先开价

b、越极端越好，提出无理要求，再一点点艰难让步

c、留还价余地

链接：https://www.jianshu.com/p/78eb4d95ffc4

14、权力有限策略

你真是厉害，我被你说服了，就这样定了吧。但我还得打个电话，跟单位领导最终请示一下……

怎么应用呢？

a、金额限制（价格不行）

b、条件限制（和公司某些原则冲突）

c、程序限制（公司所有新产品上线需要运营部门签字，我请运营部门加班看一下，明天给回复）

d、法律限制（要请合规部、法务部看一下）

15、谈判期限策略

首先要成分谈判的阶段性成果，“太好了，我现在付定金，全款什么时候付？啊？今天不行，我们月底才发工资，今天现付定金，下个月1号付全款，行不行？”

怎么应用呢？

a、战略延迟

时间拖得越久，对对方越不利。迫于时间压力，对方可能会再赠送一些产品来促成。

德国代表团去日本进行为期四天的访问谈判。当日本人了解到德国人已经买了四天后回国的机票后，就对德国代表团说：“这是你们第一次到日本吧？请一定给我们机会，带贵客们好好参观一下日本，已经地主之谊。”日本的热情，让德国人无法抵挡，于是一天、两天、三天都在旅游观光，吃喝玩乐中度过，非常充实。

第四天终于坐下来了。日本搬出了堆积如山的资料请德国方仔细查看。德方还没仔细看，签约时间就到了，如果不签，这么高规格、大规模的代表团来日本却空手而归，没法交代。于是他们只好在基本利益保证的前提下忽略了很多细节，匆匆忙忙签了协议。

日本人充分利用了“谈判期限策略”，获得了巨大的优势。谈判之前，我们可以充分了解一下对方的时间期限，比如对方的假日，对方融资的最晚时间，比如对方业绩截止日期，比如对方产品发布会等。

b、最后期限

如果对方准备拖时间怎么办？那就用最后期限。如果时间的延迟，对自己更加不利，就可以反向使用这个策略，设定一个最后期限，逼迫对方提前决定。

“我们同意降低10%价格，但前提是是你们有足够的诚意今天就签约。如果今天不能签约，这个机遇你们诚意的退让，我们只能收回，不在降低10%。这个就是最后期限，把时间的力量压到对方的身上。”

演讲能力&沟通能力

16、画面感

具体到细节，“现在大家每天使用微信的时间都很长”——“你们中有多少人像我一样，早上起床之后先刷盆友圈再刷牙？”

17、好消息和坏消息 快乐痛苦四原则

第一，多个好消息要分开发布。

你是一次捡到10元，走两步又捡到20元，走两步又捡到50元开心，还是一次捡到80元开心？多数人是分开捡更开心。

所以，你告诉你的员工一个好消息，你应该这么说：“李雷，告诉你一个天大的好消息。你的提案得到了公司领导高度认可，他们对你赞不绝口……”

李雷：哇，真的啊！然后你说：“……领导说，一定要给予物质奖励，所以，我们决定公司出钱，让你去附近旅行，好好休息一下……” 

李雷：啊！居然还有奖励！你接着又说：“…… 巴厘岛，普吉岛你自己选吧。”

李雷：天啊，巴厘岛，普吉岛也叫附近啊？你拍拍李雷的肩膀说：“好好干，继续加油。”然后就走了。

走到一半，你要突然折回来，记住这是关键，到了乔布斯著名的“one more thing”时刻了。你说：“哦，对了，one more thing，是双人的哦。” 

李雷这时候，估计已经幸福晕了。

对比一下，如果你说：“公司决定奖励你两张东南亚往返机票、和三晚酒店，感谢你的努力工作”，李雷的反应，会有差别吗？

这就是“多个好消息要分开发布”。

第二，多个坏消息要一起发布。

作为一个房产中介，你应该如何向客户介绍一套房子？你应该说：“这套房子不朝南，结构有些不方正，你看过道都是浪费的，小区绿化不错，但是物业费比较高，还有就是周边社区还不是很成熟……”

啊？我这么说还卖什么房子啊？这些是客户迟早要问到的。既然他最后一定会问到，你就一开始集中把缺点说完，一棒子打死，早死早超生。然后从现在开始，所有的讨论，都会给房子加分。

如你挤牙膏一样，客户问到朝向，你说：哦，朝向是不太好。他心里咯噔一下。客户问到周边，你再说：哦，周边还不大成熟。他心里又咯噔一下。就这样咯噔、咯噔、咯噔，四五次之后，在他心中，这套房子就会简直一无是处。

沟通时，多个坏消息要一起发布，会明显减轻对方的痛感。

第三，一个大的坏消息和一个小的好消息，分别发布。

项目做失败了，怎么和老板沟通？“老板，项目失败了，我愿意代表团队承担责任。但整个团队吸取了深刻地教训，至少知道了哪些是死路，这都是非常宝贵的财富。”

在A项目上赔了1000万，在B项目上赚了100万。不要说：“总的来说，我们赔了900万。”你要分开说：“很遗憾，我们在A项目上赔了1000万，但是我们在B上面赚回了100万！”

这就是一个大的坏消息，和一个小的好消息，要分别发布。记住，还要先说坏的，再说好的。没有好的，使劲找一找，总有好的。

第四，一个大的好消息和一个小的坏消息，一起发布。

反过来说，在A项目上赚了1000万，在B项目上赔了100万。不要说：“很遗憾，我们在A项目上赚了1000万，但是我们在B上面赔了100万！”你要一起说：“总的来说，我们赚了900万。”

这就是一个大的好消息和一个小的坏消息，要一起发布。瑕不掩瑜，别让小的坏消息，破坏了大家的心情。

简单来说就是：好消息要分开说，坏消息要一起说，小好大坏分开说，大好小坏一起说。你记住了吗？

18、电梯测验 大WHY、小WHAT和一带而过的HOW

“张总，我来向销售部王总汇报我们的一项研究。我们通过数据分析发现，如果按购买者的7个标签分类来重组销售漏斗，6个月之内，销售业绩最多可以提高50%。我们已经把这些标签，更新到我们新版本的CRM系统中了。我把3个用新系统提升销售转化率的经验整理了一下，来向王总汇报。”

6个月之内销售提高50%，这是一个大大的WHY；购买新版的CRM是一个小小的WHAT；3个提升销售转化率的经验，就是一带而过，但如果你有10分钟，咱们可以再接着聊的HOW。

“摩根大通每年购买十几万小时的文书律师服务，审核贷款合同。我们的人工智能律师进化了3年多，拥有了和律师一样的判断力，并把十几万小时审核时间缩短到几秒。如果能推广到全球的银行，将节省不可估量的费用，我们也必将从中获得巨大收益。”

把十几万小时的文书律师服务时间，缩短到几秒，这是一个大大的WHY；我们的人工智能律师，是一个小小的WHAT；进化了3年，就是一带而过，如果你有10分钟，我们可以接着聊的HOW。

19、如何开会

会议分为共识会和共创会，领导想统一所有人的思想，这叫员工大会；几个部门在一起各自报告进展，这叫通气会；每天早上沟通当天价格政策，这叫晨会。这些会议都是为了达成共识。开会的第二个结论价值，是共创。一起研究客户方案应该怎么做，这叫研讨会；公司高管闭门几天讨论明年规划，这叫战略会；技术部、市场部激烈碰撞，发散思考下个产品应该长啥样，这叫头脑风暴会。这些会议都是为了促成共创。

增加“共创会”结论价值的办法是：用专业的方法开会，比如六顶思考帽，比如KT法，比如罗伯特议事规则。

不管是共识会，还是共创会，有一个共同的原则：跟进。

会议之前，要充分准备达成结论的资料；会议之中，以达成结论为导向专注议题、分配时间；会议之后，发出3W会议纪要：WHO do WHAT by WHEN，谁在什么时间之前完成什么事。

20、精准提问

抽屉一：继续/中止性问题。

“这是不是我们现在要讨论的问题？谁关心这个问题？讨论的目的是什么？你、我是否需要参加这个讨论？还有谁需要参加这个讨论？讨论的重点是什么？”

这个抽屉里的问题，其实都是在问：我们是否需要讨论这个问题？

抽屉二：澄清性问题。

“ XX是指什么？你是指__还是__？时间、地点、多久一次、什么比率、什么范围？举个例子？你是不是在说___？”

这个抽屉里的问题，其实都是在问：你的意思是什么？

抽屉三：假设性问题。

“前提假设什么？你把什么当成必然的了？这是否存在？是不是唯一的？这是好事，还是坏事？”

这个抽屉里的问题，其实都是在问：你的前提假设是什么？

抽屉四：质疑性问题。

“你怎么知道的？你从哪里听说的？此人的可信度如何？是否有数据支持？数据是否可靠？有哪些可选项?在什么范围内选？谁来做？”

这个抽屉里的问题，其实都是在问：你怎么知道你是对的？

抽屉五：缘由性问题。

“什么引起的？为什么会发生？触发事件是什么？根本原因是什么？驱动因素是什么？抑制因素是什么？它是怎样起作用的？机制是什么？当__出现时会发生什么？这是事情的起因还仅仅是个相关的因素？”

这个抽屉里的问题，其实都是在问：是什么导致了这个结果？

抽屉六：影响性问题。

“结论是什么？成果是什么？所以呢？短期效应？中期？长期？哪种是最好的情形？最坏的情形？最可能是什么？有哪些意外后果？积极的？消极的？”

这个抽屉里的问题，其实都是在问：那会带来什么影响？

抽屉七：行动性问题。

“我们应该做什么？怎样应对？与谁合作？什么时间完成？这是不是意味着解决了根源问题？是否全面？是否有应对风险的策略？是否有支援？”

这个抽屉里的问题，其实都是在问：应该采取什么行动？

21、创新套路 任务统筹策略

韩国某家酒店，和出租车司机达成协议，从机场到酒店的路上，他们会和客人聊天，了解他是否住过这家酒店。如果住过，出租车司机会把行李放在接待台右边；没住过，就放在左边。前台接待会根据行李位置，和客人打招呼，而出租车司机可以因此挣到1美元。

这家韩国酒店，用“任务统筹策略”，把识别客人的新任务，分配给了出租车司机这个外部元素，也实现了“宾至如归”的创新体验。

22、领导力：快

早期的小米手机操作系统里有个MIUI功能，用户输入手机号码充话费时，MIUI会自动匹配手机通讯录，找到并显示这个号码对应的姓名。

这个功能是用户想出来的。小米的工程师每周都会从论坛里发现大量用户需求，然后有选择地增加到MIUI里，并在周五晚上把新版操作系统推送给用户。到周二晚上，MIUI会对用户进行调查：你最喜欢那个新功能？如果很多用户都喜欢这个充值功能，开发该功能的工程师就能得到“爆米花奖”——一桶真正的爆米花。