我们为什么要做产品？为了帮别人、帮自己。
如果市场上已经有了同类产品，用户已经用得很好，如果你还做一样的产品，这不是为了用户，只是因为你不服或者心存侥幸。
所以没有创新的产品，根本不应该去做。
俞军是中国的顶级产品经理之一，做了百度贴吧、百度知道等几个中国用户量最大的产品。
他对产品经理的定义是这样的：产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程。
所有的产品开发与使用都是一个利益链和利益平衡，就好像一条河的流动，是水追求平衡的结果。你要开一条新河，把这条河的水引到自己的河里去，就需要打破这条河旧有的水位系统。
互联网创业就是挖条自己的沟，抢夺别人江河里的流量，形成自己的河流与生态。
互联网不是存量竞争，而是增量竞争。曾经存量里的超级大佬，在新的增量市场里可能毫无威胁。所以服务好你的用户，不用怕那些大佬。
俞军的用户价值公式：用户价值=(新体验-旧体验)-替换成本。
用这个公式可以解释一下为什么雷军英雄盖世，但当年他带领金山的WPS打微软那么艰难。
如果微软Office软件用户使用体验是90分，价格体验50分，两项相乘，微软Office软件带给用户的旧体验算45分。
金山WPS软件用户使用体验70分，价格体验90分，两项相乘，金山WPS软件带给用户的新体验算63分。
用户的替换成本包括什么？品牌认知、获取成本、学习成本、使用成本，包括使用过程中遇到问题得到及时帮助的便利程度等。
比尔·盖茨曾经是世界首富，微软公司的品牌、渠道、产品成熟度、客服服务系统都很成熟。网上还有随处可见的用户分享、使用小技巧。所以用户体验非常成熟，用户替换成本很高，我们算用户的替换成本是20分。
用户价值＝WPS新体验63分-Office旧体验45分-用户替换成本20分＝-2分。
雷军带领他的英雄团队做了一个综合体验很好的产品，但是用户几乎没有得到价值。
所以同维度竞争，先发优势是很高的门槛。但如果体量大，即使它后发，也占据优势。
如果几个竞争者体量差不多呢？那就是红海战争，会有一场漫长的拉锯战。只有两种方式能终结这种同维度乱战：要么有能降维攻击的企业出现，要么是资本意志强行合并。曾经的杀毒市场，千团大战、打车大战、外卖大战，莫不如此。
小企业、创业者还有什么机会呢？小企业唯一的活路就是创新。小企业想改变宿命，飞跃龙门，唯一的路就是离开存量市场，寻找增量市场。
就像当年的傅盛一样，他本来有机会在存量市场抱大腿，走上一条传统的成功之路。但是他铤而走险，放弃已知而且确认的存量市场，去完全陌生的增量市场摸索，并找到了自己的空间。
对比360，傅盛自己都觉得体量太小，起初他想通过微创新来提高用户体验感，但360很快会赶超，用户反而会觉得是猎豹抄袭360。所以当你正面仰攻时，微小的产品优化完全没有价值。
于是傅盛派了个小团队，到美国做了一个之前从没有人认真做过的清理大师，并借助Google应用商店快速多语种全球化。
这就是在以前没有人踏足的地方，踏上自己的足迹。在以前用户体验为零的地方，你的60分就是干干净净的60分，对于用户就是及格的。
创新，找蓝海，找到没有大佬、用户体验为零的增量市场，是新公司唯一的改变命运的机会。
